联想控股董事长、前弘毅投资董事长 柳传志先生

从小传达室，到一个横跨多个产业的大型产业集团，柳传志和他的联想已经走过33年。也许你会听到网络上对于联想的种种诟病，但通观中国的民营企业，少有能走过30个春秋。在柳传志那个时代，他遇到的事情几乎都没有前例可循，从「拐大弯」体制改革再到「蛇吞象」并购IBM PC部门，联想的举止吸引无数目光。30多年后，柳传志再复盘，任由市场风云变化，他发现联想的管理经验依旧可以通用，投投今天把柳传志先生的经验分享给大家。

「入模子」

「入模子」是我们说惯了的一句话，它的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的「模子」里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。

从美国公司、德国公司、日本公司各挖来一个人，单个人都是人才，但能合在一起吗？每个人都以原来公司模式为准，一人一套规则不行，必须以联想文化为一个基调。

不管是什么样的人进入到联想，都要融化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

联想在1988年以前，大多数员工都是来自中国科学院计算机研究所的知识分子，由于他们有着共同的知识背景，年龄相近，所以他们形成了联想最初的文化体系，也是主体文化的塑造者。

员工的「入模子」培训分成两个层次进行：

（1）联想一般职工的「入模子」，比如新员工进入联想的第一步，必须要参加「入模子」培训，否则就不能够转正；另外新员工「入模子」的成绩都要记入档案作为重要依据。

（2）联想管理人员和骨干的「入模子」。联想的各级干部也都有自己的「模子」，新提拔的经理、总经理也必须参加相应的培训班。

我们对于联想的一般职工有个「入模子」的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。

在世界不发达国家政变层出不穷的时代，美国总统从来不用担心政变，任何一个美国总统也休想改变宪法当终身总统。我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想，像美国宪法在美国人民心目中的地位那样，一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去。使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。

联想对管理人员和骨干「入模子」的要求就是：

（1）联想的骨干尤其是执行委员会以上的核心成员，要有牺牲精神。

（2）联想的骨干要堂堂正正，光明磊落，不许拉帮结派，有问题要摆在桌面上谈。

（3）联想的骨干必须要坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益与别的部门发生摩擦。

（4）联想的骨干必须要根据全局的要求制定本部门的工作计划。

（5）联想的骨干必须要学会带队伍。

（6）联想的骨干带队伍要懂得求实和讲信誉。

（7）联想的骨干要有为民族做一番事业的理想。

一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管遇到什么困难都要做中流砥柱。从业务上来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。

另外，为了搞好「入模子」的培训工作，我还做了三件事。第一件事是办好联想管理学院。它的主要任务有：新员工「入模子」培训；一年两期联想经理培训；为期两天的联想高级干部研讨班；外地平台新员工培训；企业文化培训；还包括临时工培训。

第二件事就是加强党组织对职工的思想教育。联想给每个大部门都配备了一个专门负责思想工作的副主任经理，以便及时了解职工的思想动态，关心职工的生活。

第三件事就是每周六下午学习讨论。每周六下午联想都会抽两个小时，召开学习讨论会。使职工统一思想，了解公司总的战略意图，总结本部门的工作，开展批评与自我批评，增强凝聚力。

有人认为这种教育方式会束缚员工的创造力，但我认为联想虽然是个模子，但也不是一成不变的。

我觉得这个模子等于是企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。在任何一个企业里边，如果说大家不遵守一个必要的共同规则的话，那真的什么事情也做不成。所以我觉得这个是肯定要有的，只不过这个模子是可以改的，（但要分清楚的）是哪些是可以改的、哪些是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印的。

这可能是这个名词（入模子）本身会给人这个感觉，我再三强调，「入模子」本身是两层意思，一层意思是到这个企业里来，必须融入到企业去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我没说这个模子不可以动。所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要「并入模子」、「改造模子」，这话说起来啰嗦，所以我们就叫「入模子」了，容易让人望文生义，其实不是这样的意思。

办公司就是办人

联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。

企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才。

折腾是检验人才的唯一标准

培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。这也正好应验了中国的一句古话「路遥知马力，日久见人心。」

在培养人才方面，我的方式就是要狠狠地「折腾人才」，尤其是企业的管理人才。

我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。

培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。

对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。

从1994年开始，联想每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过这些「折腾」，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中优秀的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是「在赛马中识别好马」。

实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的「扬弃」，保证该岗位得到创新、进步。

管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢?因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。

领军人物是核心

一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。

那么什么是领军人物呢？领军人物就是无论大小任务，只要有足够的条件，他就能做好这件事，不论是完成一个大项目还是掌管三军，他都能做到。

这个人要善于学习和善于总结，要审时度势。能抓住主要矛盾，理出头绪，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里，所以联想的用人之道是强调能干会说。

领军人物必须具备四点素质，「做人要正」、「有大志」、「善于学习和善于总结」和「审时度势」。

第一，做人要正。因为他作为一个部门的领导人，就相当于一个阿拉伯数字1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见，1在企业中是极其关键的，因此为人一定要正。

都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说？他这个人对别人要求非常严格，但是我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样，这样，大家心情特别舒畅。所以用人的第一关键就是：「人正」。

第二，有大志，有极强的进取心。大家如果说不想好好做，那就赶紧回去。如果像我这样的，想要做战略策划，那就一定要有极强的进取心。做企业，有的时候非常艰难，有的时候会受到很大的委屈，有的时候甚至会受些屈辱，都有可能，什么事都要自己承担。人家问我说，我为什么做到今天，我觉得其实很重要的一条就是我心中还有大的志向。所以在公司刚一开始的时候，知识分子刚会挣钱的时候，很多东西你觉得很羞辱。有一次我被一个客户，就是进出口公司的一个人，把我轰了出来，说你给我出去，当时我是非常之难堪，回去以后心中也很不舒服，但是回过头教育大家，我不跟他一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志，这一点不再讲，大家都能够理解。始终不断地总结自己，然后再前进。

在我的眼里，领军人物自己要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。不能任何事都斤斤计较，在面对难堪时还要学会忍让，这就要求领军人物必须有宽阔的心胸。但是，要作好一个领军人物仅仅做到前两点还是远远不够的，作为一个领军人物应该要做到的第三件事就是：

善于学习和善于总结，这就是对才能方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己原样照搬是不行的，要从别人身上吸取教训，要从书本上吸取教训等等，一定要有非常强的善于学习和善于总结的能力。不是所有的人都善于学习。有一种人我们要特别注意，这是一种什么人？就是对自己看得过高，这样就会影响学习。

在学习的时候，另外一点要注意的事情，就是关于总结间接条件的问题。一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就能举一反三了。这就是所谓的悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是人家做一件事情，我们就会从中学会很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。

做大事的人，就应该有大的方向和眼界，而且要随着时代的发展而发展。在知识能力方面要跟上企业发展的步伐，这就要求领军人物要不断地学习，自我充电。对领军人物的最后一个要求就是要有一眼看到底的能力和眼光。即：

审时度势。你做高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼睛，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。

因人设事

现代管理学之父德鲁克说：管理，存在两个侧面。一个是经济价值组织，功利性的；一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度讲就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是「用人做事」。

德鲁克认为，要坚持因事用人而非因人设事。事实上，无数现实案例早已经证明，因人设事会为企业造成诸多的潜在危机。其一，因人设事会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。其二，坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，「我们才能容忍各色人等的脾气和个性」。其三，因人设事的结果，是必将产生恩怨派系。

当然，事情总有例外。德鲁克同时指出，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯隆先生（前美国通用汽车公司总裁）那样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯·F·凯特林这位天才发明家时，他也忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能，从事非同一般的工作并取得杰出成就的人。

因此，因人设事并非全不可取。尤其对特殊才能的人才，为发挥他的长处可单独设置职位。只有当核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时，才可以破例。

企业发展是没有定律的，有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢，我自己的情况需要分拆就分拆。

有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨元庆、郭为各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。

现在看来，分拆不但没有伤害到联想的发展，反而使业务发展得更好。现在可以说，分比不分好。传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。

大船文化

企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比作无声的命令融化在公司里形成的最高的东西。我们的企业文化提出一个口号，就是要把员工发展的目标融入到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中，国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但是你不能不融入到我们的企业文化中来。

联想的企业文化归结为一点，就是如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合为一体。比如舞台问题，联想本身要大发展，而且还要给个人以发展的舞台，舞台跟目标是一致的。联想对最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上进心升华为事业心。我们理解的上进心是个人的追求，事业心是指对事业的追求、对联想整体的追求，这就要求有所升华，且要保持个人跟联想整个企业的一致，这就是我们企业文化的精髓。据此设计一切激励方式，设计人员升迁，很自然就形成一致性了。

通过这样的一种文化，联想成功地把企业目标和联想所有员工的个人追求融合在一起。这正体现了联想「把个人追求融入到企业发展目标之中」的文化价值核心。

联想的「大船文化」就是一个思想上的模子，它树立了联想人事业上的共同理想，吸引了大批中科院计算机研究所的高级科技人员，以及一批批社会上的顶尖优秀人才。共同的理想、宏伟的目标，是联想凝聚力的根源所在。「同舟共济」、「协同作战」、「合作意识」、「整体观念」、「补台思想」等，都成为联想的主导思想。

我们经常把我们的联想公司比作一条在大海里航行的船。……我要讲的是，希望我们的同志退出这个画面，站在更远一点的角度，来看看我们这条航船走过一条什么样的航线，描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置，以及怎样才能避开潜流，绕过暗礁，开辟一条能够达到下一个目标的新航道。

「大船文化」倡导员工既要做「船员」，又要做「船长」，以风雨同舟的精神对待企业，以主人翁作风要求自己。

不仅仅是一个人、几个人，而是一批核心骨干团结着一层又一层的骨干和员工在联想成为了主人。

一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选择更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的追求。一批中国的精英，有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英进入到这个主人行列……

大船文化强调了整体意识，它要求员工要一切以企业为重，只有联想「大船」的目标实现了，个人的小目标才能实现。即：

我们要把企业视为一个整体，把集团与子公司、企业与社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外视为一个有机整体，在协调发展的基础上，获得综合效益。

我极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩和部门所有、以邻为壑的思想，这正是其不断强调「大船文化」的原因之一。联想还倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。它要求每个「船员」进入自己的岗位，朝着共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。

以信为本

联想文化的核心归结为两点：求实和诚信。即对外，企业间要讲诚信；对内，则要避免「做违心事，说虚话、空话、套话」。

我们为了在口号上减少字样，没有把求实和诚信分开，就叫求实。其实求实和诚信应该有不同的含义。我们对其他人的承诺应该称为诚信，而一个部门自己对自己来说就是要求实。

我最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音。求实最重要，没诚信最可怕。

一开始办公司的时候，就把这个（指诚信）列在一个非常高的高度。我坚信公司要做大，一定要有一个诚信的态度。我就特别痛恨「无商不奸」这个说法和它到处传染，所以就立志要把这方面做好。

「以信为本」，主要是提倡两种信誉：

一是个人的信誉，要求是：踏实做事，说到做到，点滴积累；取信于用户，取信于同仁，取信于上级，取信于下级，取信于政府。

二是公司的信誉，要求是：以用户效益求公司效益；宁可损失金钱，绝不丧失信誉。

我可以容忍我的干部在能力和经验上出问题，但我绝不容忍他们在品行上有问题。

我们在做企业的时候，一开始就明确了所谓「三个信得过」。一个就是你得叫领导信得过你。这个领导今天其实就是指股东，当然是中国科学院，你得叫投资人信得过你。第二个你得叫客户信得过你。第三个你得叫员工信得过你。我们在诚信方面得到的好处，我真的是可以说出来很多。诚信本身不是很容易做到的。但是如果你做到了，而且是努力实现诺言，那你的企业就会在人家面前有一个非常高的位置。

取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，如果做不到你就别说。联想定的指标全都不冒，肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要坚定不疑地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人。

从一定程度上讲，做企业和做人是同样的道理，是一个无休无止的挣信誉的过程。

对于一个企业的领导者来说，你要用自己的品行、道德去带动整个企业，你首先要是一个诚信、求实的人，下属才会跟着做。这是企业文化建设的基础。

在联想，比如我在做预算的时候我可以跟科学院的领导——我的大股东汇报，说我们今年将有多少利润，有多少营业额。院里领导一定特别相信，为什么呢？因为我说的基本只会比后来发生的低，不会高，不会超出，那是为什么呢？因为我们下面做预算的部门说的话人人都是负责任的，我们把说话算话放在特别高的高度、突出的高度对待，不许自己骗自己。

比如在1987年，联想正在做代理业务，它将一台进口服务器卖给西安的一位客户，结果服务器的硬盘出了问题，联想帮客户修好了之后又坏了。于是这个客户就去找联想该业务的负责人，但是负责人已经调走了。后来李勤到西安开会时听说了这件事，便去找了这个客户，在征求客户意见后，赔了2万元钱给客户用来买新的设备。在当时拿出2万元对联想来说是比较困难的，但是为了维护自身的信誉，联想还是选择了这样做。

我觉得股民买你的股票，他就是希望一个稳定持续，一个高增长，既要高，还不能像过山车一样。达到这个的基础是报表得真实。……在国内最近连续出现（上市公司虚报业绩）这样的事，确实发现这个报表不真实，不仅上市公司如此，中介公司还帮着做。这就是个大问题。所以我觉得，先别说什么持续、高速，先把报表做真实这件事弄好，让人心里踏实，你不能骗人家。

说到做到、求实进取

我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。1998年香港的红筹股受到了极大的挫折，而联想的股票却突出的坚挺。我们的股市策略极其简单，核心还是说到做到。

另外，在企业文化上，联想也讲究务实的做法，就是有什么话都要摆在桌上说，从不模棱两可，也从不在背后搞小动作。

我们联想特别强调把话放在桌面上说，这一点我觉得是使得员工心情舒畅，使得班子在制定战略决策的时候不会受到其他方面挤压的重要原因。在联想建班子里有一项重要的内容，怎样去撤换不合格的班子成员。因为班子里面的人权力都很大，公司的业务内容都知道。但是业务在发展，你总不能认为最早进到班子里的人一直都很合适，所以更换是很重要，不过你怎么更换呢？

在我们这里有三个原则，其中有一条非常重要的，就是把话放在桌面上说。这是什么意思呢？他不合适，不合格跟他谈，说你哪点哪点不合适，你改动。改动还不成功再谈，然后要放在会上当着大家来谈。到这时候如果还不行你再撤换他，他也不会有太大的问题，因为话全说在桌面上，事实是这样。如果你不把话说在桌面上，会产生非常大的恶果。

我举一个例子，我在20世纪90年代初的时候参加过一个部一级很大公司撤换一把手的会，这个部的部长参加这个会，宣读了更换的命令。但并没有讲撤换这个人是什么原因。完了以后让其他人发言和表态，会场上几乎没有人说话，非常尴尬。到了晚上被撤换的人请了几个人吃饭，我也有幸在场，他喝多了酒，就口无遮拦说得很愤慨，说撤换他怎么怎么不合适，怎么怎么冤枉。我当时感到很奇怪，他把那么大一笔国家投资资产搞成那个样子，真的要在联想就是打屁股都不解恨，怎么自己一点都感觉不到惭愧了？

这主要是在做的过程中没有人监督，没有人提醒，没有人当面说，他一直以为自己是对的，到最后算总帐当然算不了。所以各个部门开会，是好是坏放在桌面上说非常重要。中国人讲面子，固然要讲面子，要注意方式方法，但是形成习惯（把话放在桌面上说）也不是很难。你的副手工作有问题，你可以跟他两个人把话放在桌面上说，不要当着别人，关起门说有什么不能讲的。还不行，需要扩大就逐渐扩大，注意方式方法，但是我觉得把话放在桌面上说是一个好的文化。

发动机文化

总裁就是企业的大发动机，必须要带动下面的小发动机来产生带动整个企业运转的巨大动力。

企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。

联想在做业务、做事的时候，特别注意「带人」——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为「发动机文化」：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量也是有限的。如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。

联想的「发动机文化」又是怎样形成的呢？

企业要给员工好舞台，形成发动机文化。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。而齿轮文化是上面把下面的工作方式规定得特别严，一环扣一环，尽量减少摩擦，润滑剂够量也能运转很好。

我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

在「发动机文化」中，联想强调「三心」（责任心、上进心和事业心）。任何一名联想员工都必须有责任心。对于中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱，只有努力进取，他们才可能成为「发动机」。对于核心位置上的核心员工，除了责任心和上进心还要有事业心，这个「事业心」的定位不同于西方的职业经理人的定位。他们是在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的「事业心」则是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。

我认为，要做好一个大的发动机还必须学会处理各个小发动机之间的矛盾。

我要指出的是，「发动机文化」中所说的发动机，是有定语的，需要的是「同步的」发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出问题。怎样才能做到同步呢？在我们的组织架构中，总裁室有一个企划部，它的若干职能中的一个，就是负责协调各个部门，保证同步、一致。更为关键的是，联想强调「德」和「才」。这个「德」，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，我们会在第一时间坚决打击。为了避免「办公室政治」降低效率、形成宗派，我们有这样一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，我们会毫不犹豫地把第二把手调走，但是也同时会警告第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事。如果第二把手调到其他部门后表现很好，部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该掂量一下了，以后假如再发生类似的事情，肯定对他不利。这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。

鸵鸟理论

鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

我十五岁上高一的时候，正要求入团，我父亲还是挺重视我入团的事儿的。那时候我年龄小不懂事而且还很狂、很骄傲，其实没什么可骄傲的事情，无非是读的闲书多一点，脑袋反应快一点，自个儿感觉挺好。那时候团组织大概决定帮我一把，于是他们策划好，第一次入团不但没让我通过，而且还给我提出很尖锐的意见。这里可能确实有些同学对我很有意见，所以那次发展会上炮火很激烈，入团没通过。就这样弄得我蔫头搭脑的。回家以后，我父亲以为我已经通过了，很高兴地祝贺我，后来一看我那蔫样儿，就知道是怎么回事儿了。听我给他讲了经过，当时他对我说，他觉着我是个好孩子，而且各方面都是不错的，这个团早晚会入的，不要那么不舒服，人家提的意见你要想想；最后给我提出几点具体的措施，教我以后该怎么干。我就按照他说的去做，一个月以后又重新开会，我就入团了。

通过这件事儿对我以后的帮助非常大，后来上大学、工作有很多地方都会有各种情形，比如露头角的地方，这时候我就牢牢记住一点，我自己以为行的事儿未必能行，别人也未必这么看。……所以我们对自己自以为是的地方，一定要压下来看，对人家的成绩要往大的看。这些话其实都是跟当初那个时候受了批评有很大关系。

自知之明这点是极其重要的……曾国藩就是有自知之明，多次检查他如何不如左宗棠，如何不如他的幕僚，这也挺了不起，他并不是自卑，他哪些事情行、哪些事情不行，他分析得很有道理。

保持清醒对任何一个企业家都至关重要。要保持清醒，就要避免自负，避免把自己看得太高。

ITT前总裁哈罗德·基宁有一篇叫《自负之害甚于酗酒》的文章说：「肆无忌惮的个人自负使一个人对周围发生的事视而不见，他越来越生活在自己想象的世界中，因为他确信自己不会犯错误，这样对于他的手下人就形成了一种危险。」

想清楚了再干

在我这儿的人一开始不怕慢，要把基础打稳了，把事情看明白了，然后该跑的时候再撒腿跑，不该跑的时候决不抢先跑，这就是我们这里人的特点。

在我看来，做事情之前必须要想清楚，起步慢点没有关系，就好比磨刀不误砍柴工。主要是要明白要做的事是什么，你这样做的目的是什么，找出一条适合你自己发展的道路，然后按照既定的目标一步步实现。虽然比别人慢，但是照样也能成功。

曾国藩有一点叫「静思」，到一定程度，他要在房间里点一柱香，当香烟袅袅升起以后，他坐下来静静地把前后的事情想一遍，应该怎么做和不应该怎么做。我们说的「静思」呢，就是总结，就是在找规律。我们对每件事不光是满足于如何做，主要是研究它的规律。

我总结一条吧。这一条听着是废话，但是非常有用，这条就是要决定做这事以前得把事情想清楚，第一，你得想清楚做到底对你有什么好处，到底对股东有什么好处，对企业到底总体有什么好处。第二，有什么风险要想清楚，这些风险控制得了控制不了，要想得特别清楚。不但要想，而且要有班子想，还要系统地想。把事情从粗到细全想到，真要做的时候，就会跟你想的面目不会有太大的差距。如果没想到的话，那就后来要用钱做代价，那损失很惨痛。

能在多重角色之间转变

不能为了当「尖子」而变成书呆子，「非课本因素」在社会实践中非常重要。这是科技工作者成功转换为企业家的根本因素。

因为高科技产业化是一个把技术变成钱，把钱变成技术的过程。把技术变成钱，本身是有很多环节的，不是光有技术成果就能变成钱，要把成果生产成产品，还要有市场、销售渠道管理等很多过程，这里需要的是懂技术的管理人才，才能把技术变成钱，如果仅仅是技术人才是不可能的。这在我创业的那个年代，也就是20世纪80年代中期，很多人没有意识到这一点，当时公司里也有很多矛盾，中国科学院的院所办的企业很多不成功都是因为这个问题——不了解作为企业第一把手的主管不能把自己放在技术人员的位置上考虑问题。这恰恰是联想成功的一个重要因素，我们出来以后很快地就摸索到了管理的重要性、经营的重要性，在这方面下了很多工夫，这是我们做得比较成功的地方。

技术人才在转变为企业管理者的时候必须具备一定的能力。

首先他应该是个学习能力很强的人，因为做技术人员是别人给他准备了环境，让他开展科研工作。他来做管理人员，是他给别人准备环境。准备环境其实是一个系统设计，方方面面都要考虑清楚。在一个企业里，科技人员、销售人员、财务人员很多，还要考虑外边的因素，因此管理人员要站在更高的角度考虑全方位的问题，这样才能给各方面人员准备好环境。如果说技术人员是一颗珍珠，财务人员是一颗珍珠，专业人员都是一颗颗珍珠，那么最高的管理者就是一根线，他把他们串起来，才能成为一条有价值的项链。

2001年，联想分拆后，我在担任联想董事局主席时就有三个角色：

一个是相当于制片人的角色，代表股东来决定给你们多少钱，挣多少钱，预决算要让我们满意。另外，战略方向上，你们到底应该拍言情片，还是拍武打片，大的战略决定要给一个交代。还有，涉及到股份的问题要有一个交代。

第二是演员的角色，杨元庆是导演，在他导演的戏中，如果需要我出场，比如到外边去办一些公共关系的事情、外国企业的一些领导人来，或者是要跟员工讲话，他安排给我的任务，我应该去做。

还有一个角色是顾问，我会根据我的经验对他们的工作提出建议。顾问的意思就是他们可以听可以不听，大家可以讨论。不过，我作为特殊的顾问，发言还要小心一点，因为他们很尊重我，所以我发言格外要小心，不要瞎说。

成功需要妥协

联想从1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力是用来研究环境、学习环境，是要思考怎么在特殊环境下，让我的企业活下来。

大环境好，我们就大发展，大环境不行，我们就努力改造我们的小环境。小环境还不行，不行我就忍着了，反正我也不动，千万不要做过分的事情，不然的话就会出问题。

归根结底是要牢记大目标，把企业办起来，到达目标的途径可以有不同。我的妥协总体还是成功的。多数的企业家垮是不适应大形势，环境变了不适应环境变化，比如最近汇率变了，再是行业变了……再是竞争对手，比如大的国外竞争者进入。应变能力不够表现在，一是制定不出正确的战略，二是没有很好执行。

文化整合需要妥协，我们没有强求一定要把现在的联想管理文化推广到全世界去。比如现在到联想开会，迟到是要罚站的，如果新的CEO不接受，就不能这么做。

在团队方面，收购IBMPC业务之后，IBM员工的薪酬是联想员工的7倍，虽然双方的收入落差很大。但是，联想集团还是决定原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变，正是因为联想集团的妥协才使得双方在并购后取得很好的效果。

实际上妥协也好，进攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

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