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近年来，创业已然逐渐形成了一种趋势。每天都会有数十家新兴企业应运而生，同时也伴随着生不逢辰。在激烈的市场竞争下，如何生存，如何突破利润的增长瓶颈，也成了许多企业管理者亟待解决的痛点。
树不生长则死，这是大自然的规律，企业不增长则衰，这是商业规律，增长是企业永恒的追求！
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本文摘编自《无条件增长：必然增长的十大规律》，中信出版集团2018年9月出版
一、 降价必死
企业发展的两大核心问题：一个是定标另一个是定位。定标，就是为企业确定行业第一的发展方向和目标。定位，则是让企业通过走差异化发展道路成为行业第一。
然而大量的商业实践表明：定标之后，企业最多只能达到行业标杆的水平。更可怕的后果是：如果企业在向行业标杆学习的过程中没有做出自己的特色，就容易产生同质化竞争。即：不同品牌的商品在性能、外观甚至营销手段上逐步趋同。
如果想要避免这种现象的发生，企业的经营者就要懂得定位，也就是让企业走差异化发展道路。可是，现实中绝大多数企业都被挤一条跑道上。
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企业间的竞争如同赛跑，如果在同一条跑道的人多了，必然难以取胜。此时，明智的选择就是换一条跑道，走差异化发展道路。而往往能够杀出重围的，都是那些走差异化发展道路的企业。
2017年一家在长沙本地经营了近30年的上市公司，在面对发展瓶颈期时，也是毅然地选择了差异化“转型”。
这家公司在当年市值近200亿元人民币，算得上是食品行业龙头企业。然而随着公司规模不断扩大，身边的竞争对手也越来越多，高达30多家，甚至还有来自美国、韩国、日本的国际竞争对手。为了重新夺回市场，他们只好跟着降价，大打价格战，因为只有这样他们才能迅速挽回客户、增加产品销量，从而避免亏损。
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但是，降低价格就真的可以避免亏损，增加市场占有率？答案是否定的，对于客户来说，当然是价格越低越好，就这样价格一降再降。降价容易，降低成本却很难。
我们都知道，简单的来说，企业的经营公式是：收入—成本=利润。所以，按照这个公式，他们在降价的同时开始在食品里面加水（当然是在符合国家标准的范围内），对这家企业来说，降低成本则意味着偷工减料，否则将无法保证利润，这种做法最终伤害的是无辜的消费者。
其实，他们真正的问题在于：他们不知道除了偷工减料之外，还能有什么其他办法。相信这个问题也同样困扰了无数的中国企业家。然而，从古至今的商业法则已经明确的告诉了我们：降价必死，因为降价意味着“自杀”和“他杀”。
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因此，我们与其与竞争对手在同一条跑道上大打价格战，不如从一开始就走出一条差异化发展道路。那么，企业该如何实现差异化发展呢？
企业要想实现差异化发展其实有两条路可走：要么走价值创新道路，要么采用成本领先战略。
我们先来看一下价值创新道路，它指的是企业把自己的产品和服务做到极致，在此基础上通过为用户创造更多的价值来赢得用户的心，从而实现企业的差异化发展。比如，我们想要在一碗过桥米线上实现价值创新，这碗过桥米线就必须做得比其他过桥米线更有品质、更有情怀。具体来说，在原材料上，我们会选用优质的米线、土鸡熬的汤头、新鲜的配料…此外，在店址选择、店面设计、服务质量等方面，我们全部采取最高标准。这样做就是在不断提高这碗过桥米线的品质。
不过，这些还不是最重要的，接下来的内容才是价值创新的关键：由于这碗过桥米线的品质提高了，其价格自然也就不会低，因为企业投入的成本变高了，再降低价格的话，就无法保证利润。
这正好从反面说明了一点：走价值创新道路的企业是不会打价格战的。因为一旦打价格战，产品和服务的品质就会随之下降，口碑也会变差。
说到这想必就会有人问：这两条差异化发展道路企业可以都选吗？答案依然是否定的，因为这两条道路在竞争战略上有着本质的区别。然而，现实中很多企业却看不清楚这一点。它们一会儿想采用成本领先战略，一会儿又想走价值创新道路。由此可见：企业在选择差异化发展道路时，一定要结合自身的特点和优势，做出最恰当的选择。
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二、贯穿始终
企业的一切商业竞争，其实质就是抢占用户、区隔对手和突出自己。既然企业只能从前面所说的两条差异化发展道路中选择其一，那么一家企业如何才能知道自己该选哪条道路呢？
要回答这个问题，我们就得先了解三元法则。所谓“三元”，指的是企业竞争中的三个维 度：用户、对手和自己。三元法则就是企业在了解用户、对手和自己的基础上，明确发展的差异化所在，从而在价值创新和成本领先这两条发展道路中做出明确的选择。
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在了解用户方面，我们首先需要精准的了解我们的用户（受众）是谁？用户的年龄、性别、职业、收入、消费习惯如何？其次，我们还可以通过做自己的用户来了解用户。无论选取哪条差异化发展道路，做自己的用户都是掌握自己产品和服务痛点的最佳途径。因为只有掌握了这些痛点，企业才有可能将产品和服务做到让自己和用户尖叫的程度，才有把握让用户对自己的产品和服务产生依赖。
了解完用户，我们还要了解竞争对手。尤其要多观察国内外百强的企业，它们是我们重点了解的对象。对于这些对手，我们要通过亲自使用它们的产品、体验它们的服务，掌握它们的优势和劣势，做到知己知彼。
最后，我们更需要了解我们自己。所谓了解自己，就是一定要爱你所选。因为只有真正热爱自己的事业，才能在企业中发挥自己的优势。
通过“三元法则”选择了自己的差异化发展道路之后，要想成为行业第一，更在于贯穿始终。
1971 年，美国政府放松了对航空业的管制。正是这一年，一家新的航空公司诞生了，它就是后来称霸美国航空业的美国西南航空公司。
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从美国西南航空公司诞生那天起，就立志成为世界一流的航空公司。为了达到这个目标，它们就必须走出自己的差异化发展道路。于是，美国西南航空公司开始深入研究用户、对手与自己。
虽然当时的美国政府放松了对航空业的管制，但是美国航空业依然被美国联合航空公司、美国西部航空公司等几大航空公司垄断。而且，这几大对手有一个共同痛点，即高成本、低利润。不仅如此，这几大对手的高成本最终都转嫁到了用户身上，导致用户坐飞机实在太贵。这就形成了一个难解的局面：一方面市场竞争激烈却没有多少利润，另一方面用户嫌机票的费用太高。双方都觉得很不满意！
在这样的局面下，摆在美国西南航空公司面前的第一条道路就是进行价值创新，也就是和这几大对手拼价值、拼服务、拼创新。但是，美国西南航空公司发现这几大对手在价值创新道路上已经遥遥领先，自己毫无优势可言。于是，它们采用了成本领先战略，在战略、产品、客户、流程、组织以及整个产业链方面进行了成本设计与管控，从而突出自己的竞争优势。它们具体采取了如下措施：
第一，在产品方面，它们发现这几大对手走的都是多元化产品路线，于是它们就反其道而行，将目光聚焦在一个节能降耗、稳定性强，而且载客人数和其他飞机相比也是最多的波音 737 上。
第二，竞争对手的飞机大多数都是自己购买的，而它们却选择进行租赁，从而减少了固定成本的投入。
第三，在客户方面，它们聚焦于平时只坐得起长途汽车的客户，因为这类客户才是对价格最敏感的客户群体。
第四，在流程方面，它们采取了一系列降低成本的措施。比如，它们选择的都是老机场，并且不开设商务舱和头等舱，不提供餐饮和行李托运服务，不允许票务代理公司从中渔利等。
第五，在员工的薪酬管理方面，它们采用的是底薪加绩效的模式。当时，美国西南航空公司的员工的薪水只有其同行的一半，对手却很难挖走其员工。原因在于，其公司员工的薪水是与绩效挂钩的。依靠绩效收入，美国西南航空公司的员工最终的收入比同行要高很多。
第六，在服务方面，它们增强了客户的快乐体验。为了达到这一目的，它们不仅在公司价值观层面强调用户体验和参与感的重要性，而且针对短途飞行的客户，它们在线路上专门做了调整，从而实现了客户引流。采取了这一系列措施之后，美国西南航空公司将其总成本降到了行业平均水平以下。同时，由于有了成本优势，它们机票的价格最低可以打 6 折，那些对价格十分敏感的客户很快就被吸引了过来。
正是依靠贯穿始终的成本领先战略，美国西南航空公司成为了美国最赚钱、市值最高和最受尊重的航空公司。
三、1米宽、10000米深
定标、定位、三元法则、贯穿始终…所有的一切看似都已经尽善尽美，可为什么有的企业还是做不出爆品？是企业的技术支撑不足？或是研发实力不够抓不住用户的痛点？但究其原因，企业做不出爆品的真正原因只有一个，那就是产品不聚焦。
假设我们现在要在上海开一家过桥米线店。首先，我们应该明确自己的差异化发展道路：要么将这碗过桥米线的品质做到极致，要么在保证其品质的前提下将总成本降到行业最低。但无论采取何种战略，我们要做的都只是这一碗过桥米线。
有些商家可能会觉得，仅仅做这一碗过桥米线很难赚到钱，那些拥有多种产品的过桥米线店好像生意挺不错。于是，他们也开始扩张产品线。没过多久，他们的店里除了过桥米线，还有了豆花米线、凉米线、小锅米线。再过段时间，他们觉得米线也不够了，于是店里又推出了重庆小面、酸菜鱼面……看着这一系列产品，他们心满意足，美其名曰“米线家族”。
然而，他们并没有看到其背后隐藏的危机。当这些商家沾沾自喜于产品线的扩张时，有一个问题被忽略了：我们有那么多时间和精力去把这些产品都做好吗？毫无疑问，每个人的时间、精力都是有限的。如果连一个产品都还没有做好，又如何去做好众多的产品呢？
做产品就如同钻井，如果我们连一口井都没有钻到底，就又开了 1 000 个井口，最终的结果可能是：每口井都只能挖到一米的深度。可悲的是，现实中很多企业都在干这种贪多嚼不烂的蠢事，而这种蠢事就叫作“不聚焦”。
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有人会说，企业扩张自己的产品线是为了满足用户的不同需求。这种说法听起来好像很有道理，其实不然。因为问题的关键在于：用户的需求难道仅仅是产品的种类吗？很显然，用户更在意的其实是产品的品质。如果企业一心只想着扩充产品线，但是又无法在每一个产品上投入足够多的资源，进而会导致产品的品质低下，这样的产品再多又有何用？经验告诉我们，不懂得聚焦产品会让企业无法为用户提供独特的价值，最终失去核心竞争力。
所以说：企业想要做出爆品，就必须遵循“1米宽、1000米深”的“钻井”规律——将一个产品做到极致。这个规律的核心就是聚焦。
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