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一家设计公司之所以与众不同，并不是因为其新颖的设计，而是因为它具有的可持续创新的企业文化；
绝大多数设计公司都是以某个设计师为主体的，如果这个设计师剥离了这个公司，整个公司也就跨了。
设计公司每年至少要保持15%的增长速度，才可能给团队和运营者一个合理的调整区间；开公司经营业务，唯有发展才是硬道理，如果当一个守成者，只会被淘汰。
对话｜陆 逊
上瑞元筑设计有限公司·创始合伙人·总经理
撰文｜王建军
十五年设计行业观察者·连接者
陆 逊
上瑞元筑设计有限公司·创始合伙人·总经理
CIID中国建筑学会室内设计分会第十二（苏州）专业委员会 主任
CIID中国建筑学会室内设计分会 全国理事
江苏省室内设计学会 副理事长
苏州科技大学 客座教授
2002年，“上瑞元筑”开始合伙人制模式经营公司
中国室内设计行业合伙最早、合伙人最多（五位创始合伙人），也是合伙发展最稳定（上海、无锡、苏州三地公司）的实力派本土设计品牌。
上瑞元筑 ｜ attabj 意大利餐厅 （中国 · 北京国贸）
陆 逊：设计行业所谓的合伙人制无非几个人凑凑，讲一个规矩，就叫合伙人制度了，这个合伙人制的概念从做企业的角度来说其实是不正规的，正规的还是股份制有限公司。比如说杰恩设计的股票上市，它就不可能是合伙人制，最后还是得股份制改造，股权结构的清晰化。
设计行业的合伙人公司更多是一种纵向的联合叠加，以前单个工作室形式存在的东西变成合伙人制后，就是1+1+1+1=4这样的概念，仍然是各自为政，一模一样几个工作室加起来而已，一个阶段的产物，没有化学效应，激发不出现代企业的潜力，资源实际上也是没法整合的。
传统合伙人制设计公司的弊端，不可避免的还带有个人明星工作室的色彩，如何对待团队中冒起来的新秀设计师，如何有效招揽外面那些有能力的设计师和新进的一些资源等。
上瑞元筑 ｜海味观-新海派餐厅（中国 · 上海）
如何才能更科学地管理运营设计企业
陆 逊：国内合伙的都是设计师出身，大家实力比较平均，谁做主？所以，管理一直缺乏深度，流于表面。一家设计公司能否创新、能否取得持续成功都取决于组织机构的领导者是否愿意采取大胆的行动，哪怕在其运转良好的时候；创新不仅是要提出新想法，更重要的是将其付诸实践。
西方的民主制不适合，中国适合的是开放式的集权，民主集中制，比如上市公司它的第一要求，要有一个实际控制人，实际控制人的股份要超过40%，也是有利于决策的顺利执行。
设计公司既要保持一种开放的心态，不断发现优秀的可以加入的人才，又要保持一个高效的责权利，股份制改造的两点优势，一个是股权激励，可以释放，谁有能力就可以通过制度章程加进来；
第二个是一定要有人说了算，不然没人说了算，谁都可以负责，谁都可以不负责，我们吃这个苦头太多了，前面的十几年就是这么过来的。我们也碰到了自觉的人苦的要死做了半天，抱怨连连，不自觉的人就在那里等、靠、要。
上瑞元筑 ｜ 采蝶轩 （中国 · 上海新天地）
开公司经营企业，要有对伙伴们负责的使命感
陆 逊：设计行业有一点是不变的，就是没有一家公司可以在没有新想法的情况下发展壮大。跟明星事务所比，上瑞元筑是要传承的，是要与时俱进往前走的，明星事务所随着明星设计师职业生涯的消亡，会有一个存续的问题。而我们五个合伙人的模式，也已经很多了，很难再融入，所以要进行股份制改造。
开公司带团队就要有一种使命感，你要给与我们一起打拼的这些事业伙伴，给他们机会，为他们负责，要给他们一种未来……你在不在为他们思考，不光是嘴巴上讲讲，你做的事情他们都看在眼里......在上瑞元筑，谁有能力，想多劳多得，他就可以通过自己的努力，就能有未来，因为向上努力的路径我们全给他打通了，而不是现在仅仅挣个钱养家糊口，再时刻准备着“熬出头”有本事了就去“单干”。
上瑞元筑 ｜ 孟非的小面（中国 · 苏州）
股份制改造，真正为设计企业发展赋能
陆 逊：如何让上瑞元筑变得更具适应性？如何变得更有创新性？如何让员工的想法和创造力都参与其中？
近两年，上瑞元筑一直在调整考核分配体系，一个是股权激励机制，就是开放了怎么加进来；第二是怎么退出，比如说什么条件你要退出，怎么退出，怎么计算，都有规矩可循。有了这样一个机制，才能高效运营。现在的企业普遍不具备进入和退出机制，要做到灵活运转，有效吸收人才与淘汰不适合的，这个开放型的机制就成了上瑞元筑平台化建设的一个有力保证。
上瑞元筑已经收获了明显的改变，当这样一个透明化、公平化的平台体系，以及配套的考核制度出来以后，团队的主人翁精神跟以前大不一样了，因为清楚了公司的出发点是为大家着想。
以前我们里外忙活，小朋友们才不管了，现在他们有了项目来源、信息都会发到公司，因为与他们切身利益关联，这是第一；第二，他们知道了公司发展的远景规划，也就清楚了自身的成长路径如何顺应。
上瑞元筑 ｜ 三 W 咖 啡（中国 · 无锡）
上瑞元筑是怎么改的？
陆 逊：首先我们的财务报表是完全透明的，正规专业财务能力的，不只是记记流水帐，收多少钱、挣多少钱，这个太简单了；而是把上瑞元筑变成了一个金融化的东西，每年要做一次财报，比如“上瑞元筑”一块钱的股份现在值2块1，或值3块，都有详细的报表数据出来。进出机制也就清晰了，进或者出，有了公平公开的核算依据。
我们会完全按照市场化的股份制企业改制模式，把企业的组织、投入、固定资产全部做一个梳理，甚至包括无形资产也要做一个股价的议定。再是我们原始股东，这个一块就是一块，现在我们一块可能是原来的投入，一块值几块了，我们就按照这个比例，这个是实股。员工参与有两种模式，一种是不拿钱的，就是干股，分红权是你的，这有一个好处，可以保持这个股份制公司的稳定性，因为设计公司人员进出可能也会比较频繁。第二种就是，拿钱进来的。干股实股大家的股东权益一样。
目前是我们五个人百分之百控股的，在这两三年之内我们会释放出15%给骨干或者加盟成员，去年我们已经释放了6-7%，今明两年我们会把这15%完成。（目前为干股形式，但是，完全按照原始股东利润分红，给他们看了数据报表以后，按照股份比例给他们，真正做到透明化。）
然后五年内，上瑞元筑可能会完成30%的释放，这要看发展的需求，最多不超过十年要释放掉49%。十年过后也许我们慢慢退到30%了，就是二代接班了，他们成熟了，这个要看进程的，这也是我们的一个设想。
上瑞元筑 ｜ 多伦多海鲜自助餐厅（中国 · 无锡万象城店）
分布式协作平台：创客化、碎片化、项目组化
陆 逊：以前纵向的工作模式，有好处，但是利少弊多，他带的员工就只认他上面的一个人，其他人是无法调动的，或者调配了也不好用，配合上面也有问题。也就这边人空着，那边人忙的要死；这是不利于生产效率提升的。所以，我们希望全部横向切割，按照工种来定岗定责。
对设计公司来说，项目怎么进来跟怎么出去必须把控好，这个是生命，但是，“活得好”就要看“中间”这一块，这个是很清晰的。我们的行政、管理、财务、后勤、宣传，是一个总部的管理机构，中间所有的项目创作是一个大团队，有无数个可多可少、可大可小的创意单元。我们几个合伙人，也变成了一个个独立单元；然后，新冒起来的、外部引进的，你有能力我们就可以为你组建创作单元，所以这个创作单元是可以自由地延伸，五个也好，十个也好，不影响我上面和下面一块运营，是完全脱开的。这就给公司平台化发展带来了无限可能，所有日常运营管理的建设都不受这个影响，机制也更清晰。
当然，董事会包括管理层股份我是卡死了，下面创作的骨干，两到三个人的股份卡死了，做技术股也好、实股也好，中间的创作单元会有一个股权激励机制，你达到什么样的程度就可以给你股权，都以制度的形式把它固定了下来。
这样的创作单元是非常开放的，你随时随地有项目可以进来，只要调配人员就成为了一个项目组，针对这个项目我有配套的分配制度。每个环节占多少比例，再配合对质量控制的奖惩制度。你能力强，大家都找你协作配合，收入自然会高；你能力弱，找你协作配合的人就少，自然被淘汰，这就形成了一套良性的内循环体系。
兵无常形、水无常势，就是你要把那个河道挖好，水就怎么走，这样管理的流程也就更简单了，上瑞元筑的企业化平台改制，中间是创客化、碎片化、项目组化，比较灵活，这一段构成我们的核心竞争力，但是上下两端是我的基础。
上瑞元筑 ｜时尚造型（中国 · 无锡）
筑巢引凤：“小渔船”与“航空母舰”的区别
陆 逊：设计师是每人一艘小渔船，合伙了就大家渔船绑一块儿出去打渔，现在我们这样打造，就是各自把船卖了，共同打造一艘航空母舰去海里捕鱼，因为现在河里没鱼了，以前在河里面你的小渔船就可以了，但是你要出海跟人家竞争，一个浪就把你打翻了；
以前我们本地做做，就等于河里、鱼塘里随便撒撒网就有鱼了；现在河里没鱼了，我们要省内做，就等于到太湖里去，这个船要大一点，要有一个柴油动力机，慢慢全国化了你就是进海了，你在湖里面惯用的那套自然不适应了，出海时你的渔船又小了……我们是要整合成一个平台化、企业化的航空母舰，而且我船上工种配套齐全。
外部优秀的设计师如何加入上瑞元筑？首先我们的规范化运作流程你得执行，不然的话野鸡部队，仅挂靠一下而已。再是技术指导，做为平台，发出去的方案必须通过评估等流程，这更像是开放式创新模式的共同创造，并将成为上瑞元筑寻求大胆创新的一种方式，很多新颖的想法也将因此得到实现。
现在很多设计师个人能力很强，没有企业管理、运营的概念，没有平台支撑，我们的宣传、维护、客户流程、合同、法务等都已经完备了，人事资源也不用操心，他只用专心做好他的设计。
再是，很多设计师碰到项目个人品牌不够，业绩没有说服力，商务谈判能力也不强，我们有专业团队，有品牌背书，技术支持，电器灯光等专业工种完备，各种有经验的强制规范，消防、安全等；包括软装团队等各种上下游资源的供应商配套流程。
上瑞元筑 ｜ 虹桥坊温泉 （中国 · 扬州）
算细帐：“平台上干”肯定比“自己单干”挣钱多
陆 逊：通过平台，最直接的就是客户溢价优势，你自己去谈项目可能200块钱一平方，通过我们可能就是300块钱一平方。当然，平台肯定要拿掉一部分，这样子的话，你就是300块钱的60、70%，算下来可能也比150、200要高。
其二，平台上下整体配合带来的功效比，肯定比单干要高，你自己做是拿到200块一平方，你在平台上做也许只能到手100块一个平方，但是你只要管好你那块方案上面的事情，是局部的事情，收款的问题不用你去考虑，包括一些技术支持的事情，还有一些你解决不了的环节都是我们来帮你解决，你甚至于都不用出去跟业主谈判，也不用去催收款，这些都是要花时间和精力的，反过来就是提升了效率，同样的时间段你又可以多做几个项目，而且还是你最熟练的那块专业。
第三点，哪怕少至几个人的团队，也得有一套人事资源，商务，宣传，也要有房租，接待空间，该有的都要有，消费人力财力。
上瑞元筑平台就是一个中央厨房，它会产生更多的创意，获得更广泛的专业知识基础，从而提高创新的“成本、质量以及速度”，随着我的产值越大，分摊的费用和比例就越小。所以我们的公共分摊费用其实会比那些个人的公司小。越是小的公司这部分费用占比其实相对大，毛利润20万，等你拿到手可能就2万。
再是，我们有法务，有标准商务谈判的合同，会去评估和规避很多的风险，可以从来没有坏账，小公司有没有坏账？当然有，讨不到钱，项目延期停工等，也就是说，市场的风浪大了，你小渔船被一个浪就打翻了，不行了，我们这边有防火墙，不会翻船。
本着释放资源的原则，加上我们公开、透明的分配与考核制度配套，可以保证的是，在平台上一起合作挣到的钱肯定比自个儿单干挣到的钱多，也肯定比自个儿单干来得顺畅，成功率高，配合度与完成效果更好。
上瑞元筑 ｜ 金沙湾精品酒店（中国 · 常州）
上瑞元筑的品牌如何传承
陆 逊：首先要评判谁能够担当这个大任？道德第一，能力第二，综合实力，这三个标准。卓越的综合管理能力，而不仅仅是专业能力。这是一个大浪淘沙的过程，我们中间这么多单元，随着年轻人引入，慢慢的是金子总会发光，过程中间他会冒出来，一点一点随着能力定位培养。
我们现在分专业的骨干和管理的骨干、营销的骨干，我们现在需要的人才是三种，一种是有市场能力的，一种是有管理能力的，一种是有专业能力的，这三种人会定位不同的方向。我们还有专门的经营岗位，年薪制绩效考核，这个考核跟我们的设计师考核是不一样的。既然有管理能力、市场能力、专业能力，未来公司的骨干也会是这三种的搭配，形成上瑞元筑的接班运营机制。
有管理能力的人做CEO，有市场能力的人去打市场，有专业能力做设计专家，这是设计公司企业化的标配；不是说设计谁做的好这个公司就是谁的，已经不是这个机制了，这个是明星事务所的机制，不适合上瑞元筑。我们是按照企业化和平台化运营的一种标准来选人才，这三种人才都需要，一旦我们能够物色到80后里面有出色的管理，80后、90后，有出色的市场人员，有出色的专业人员，设计总监、CEO、市场总监，我们自然会赋予他们一套持续运营的股权激励机制。
上瑞元筑 ｜ 多伦多海鲜自助餐厅 （中国 · 无锡八佰伴店）
年轻设计师清晰的成长路径
陆 逊：对于设计师来说，学校教育并没有为他们架起一座连接自我价值与未来要做的工作之间的桥梁。我们会根据员工本年度的目标，达成愿景，未来想做什么，帮他们把路径设置好。可能一年后我们会告诉他，你的特长不是这个，可能这个方向更合适你，这个方向的规划我告诉你是什么，你有没有兴趣，会有双向的职业选择与综合性人才塑造观。
我们对于设计师岗位已经做了比较明确的界定，比如说你大学毕业进到我们公司，一年两年下来，一步一步从最基础的设计助理，然后到设计师，然后再到主案设计师，分了六七个档，然后每个档上面会有具体的专业能力和辅助能力指标，比如说设计师需要的沟通能力等，都已经明细化。
能够成为一个独立的主创设计师，没有十年以上的功夫几乎不可能，当然你有本事五年也可以，三年才能过一关的你一年就过了，只要大家都认可你，没问题。每年我们会有一次评定，这个是由专门的评定组来评议，比如主案、主管、或者组长等人员构成，当然你个人也可以主动提出升岗要求，比如你独立完成了多少面积的项目，或者说在这个项目的评定上面完成度达到了怎么样等。
上瑞元筑 ｜ 悦云SPA （中国 · 江阴）
中层人员的潜力释放
陆 逊：今天设计公司面临的问题不再是如何让员工为企业效力，而是如何创造一个旨在激发他们创造力和点燃热情的环境，确定一个目标和愿景，并从中获益。
站在企业的角度，不是按你进来的年数给你发工资，是根据你的能力，有很多人恰恰认为我在这个公司干了这么多年，我的工资没有涨；也不是说你能做到什么工作以后就应该拿到多少，或者看其他人工资在涨我怎么没有涨。一是自己不明白，再是少有公司会去讲明白这个理。
近两年，我们体会到一个明显地变化就是中层人员的思考面已经很广了。去年底我们以股份的形式，一个点、两个点的股份，我们按照公司最后的盈利，分红给他们，财务数据他们都很清楚。以前可能只关注具体的事情，他们现在会主动参与一些公司管理上的事情，考虑也更长远，这么做明天我们可能会遇到什么问题，已经逐步开始有这方面的主动意识了。过去可能只是关注我去年拿了多少钱，今年能拿多少钱，每年有没有增长。
我们的初衷就是要把这部分人提上来，这才是上瑞元筑未来的核心力量，把他们的潜力释放出来，让他们的能力发挥，所以也会有更多的股份释放出来，上瑞元筑改制与平台化就是为他们搭建舞台，这个基数放大以后，就能形成向上的良性增长态势。
上瑞元筑 ｜ 多伦多海鲜自助餐厅（中国 · 扬州虹桥坊店）
整合人才和资源，共建一个生态系统，创造个人无法单独创造的价值，设计师不用所有事情都亲力亲为，每个人都专注于自己擅长和喜欢的事情，累积优势，并有可观的回报保证。----这就是上瑞元筑致力于寻求的、提升企业创造长期价值的方法，无论是现在还是将来，这套体系都会对企业内外的人们的福祉产生深远影响。
｜撰文：
王 建 军
设略奕合（上海）设计师经营顾问
十五年设计行业观察者·连接者
采访过100多位设计公司创始人
已任10多家设计公司策略顾问