文/编辑作者：付老师

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企业实行绩效考核，主要是为了提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务。

企业真正的考核，是需要解决企业的核心问题。

本文主要介绍绩效考核的核心法则。

一、工具原理

（一）、企业绩效考核的方法

1、单指标考核法

2、目标考核法

3、KPI考核法（关键指标考核法）

4、OKR考核法（目标和关键结果考核法）

5、BSC考核法（平衡计分卡）：从财务数据、管理流程、学习成长、客户满意四维同时进行考核

6、EVA考核法（全数据考核法）

（二）、KPI绩效考核法

KPI（Key Performance Identify）考核法：指关键指标考核法，包括关键业绩指标和关键行为指标。初期可只烤关键业绩指标，后期再逐渐增加行为指标。考核结果，与员工薪酬、晋升和分红挂钩。

（三）、正确的绩效考核应具备的条件

1、找到每个岗位的关键指标，尤其是关键岗位，即对企业业绩，利润造成直接影响的岗位（关键指标决定了人员的关键行为。）

2、制定出长期指标（企业年度应完成的核心指标）和动态指标（根据需要进行阶段性调整的指标。）

3、与关键人才签订《目标责任书》

4、让全员学会梳理目标的方法，量化指标的办法，考核的办法，数据收集的办法

5、管理者学会给岗位制作《绩效考核表》，且掌握绩效考核面谈的技巧

6、员工认知中，金属公司是一家有绩效考核的公司，任何人必须接受考核的理念。

有绩效考核，里面的人对人的判断会准确，因不会轻易的问理论性假设性，说谎性未来性问题，有绩效考核手段的人，经常询问的是工作的内容内容的结果，实现该结果吃的方法和工具，实现该结果的证据

（四）、如何找到岗位的关键指标

1、关键指标由三项因素决定：公司战略目标、岗位职责（工作分析表）、岗位特殊要求。

2、找到关键指标的要素：

必须清晰每个小组的量本利分析即盈亏平衡点，让每个负责人有主人翁意识，

必须找到小组织业绩增长率的内在要求，并形成关键动作，

必须找到对经营造成潜在的风险的因素，包括库存量、采购与销售的速度比、每月销量与库存比率等，

必须通过指标的梳理，激发中基层员工的内在潜力，让员工不仅是个执行者，还是个信息收集者，创新者，挑战者，此动作对公司业绩至少影响30%，此动作为通过会议收集市场一线的经营信息，同时总结完成市场销售的建议动作，且进行复盘，修正错误的动作。

必须清晰了解重大错误动作对公司经营及利润的影响，明确在考核中提出规避指标，

必须兼顾短期利润和长期竞争力指标发展，长期竞争力指：建立公司的技术壁垒、行业的介入护城河

（五）、绩效考核设定流程

1、将《目标规划书》进行梳理，并找出个岗位《工作分析表》，再梳理出各岗位的特殊要求，共搜集30-40个公司的关键指标；

2、制定个岗位的绩效考核指标，指标分类有：

A)业绩类指标；B）职能类指标；C）人才及系统类指标；D）特殊要求指标

3、高层员工以战略指标为主，中层人员以关键指标为主，基层人员以目标指标为主。一般高层人员的指标有7—11个，中层人员有4—7个，基层人员为4个以下；

4、关键管理型人才应考虑的指标：

A）组织量本利平衡点是多少（保本开支）

B）每个月准备超出量本利平衡点多少（利润目标）

C）要实现卓越组织，要完成的关键动作是什么；

D）员工是否胜任本岗位？如不胜任，解决办法是什么？

E）领导者承担的责任是什么？通过哪些途径可实现岗位胜任；

F）岗位优秀的经营动作是是什么？如何对其他岗位分享。

5、对指标进行量化，第一年先对关键岗位进行量化，（企业经营不仅要学好语文，还要学好数学，企业经营是数学学科，应该将工作岗位进行数据量化及数字化管理）。

6、对每个岗位进行关键指标分配后进行沟通，做到人员认同，再将没有分配的指标，进行人员指定，形成各岗位《绩效考核表》

（六）、绩效分享会

1、清晰计算出量本利目标及组织盈利目标，

2、找出实现盈利目标的关键动作，并进行合理分工，

3、每周分享会1—2条，经营良好心得，且聆听其他组织所分享的经营心得，

4、将市场真实需求进行文字和表单量化呈报给上级，

5、检查上周关键动作的得失并总结，

6,、求助上级或专家顾问验证动作专业化。

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运营作者 / 付老师 （649570548）

职位 / 组织系统建设师

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