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作者：百色金融新闻网日期：2022-02-06 08:41:20

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从专注房产开发到碰触商业地产，从探索轻资产战略到多元化布局，这家千亿房企走过了怎样的心路历程？其商业发展又面临怎样的困局？合并印力后，一切又是否走向期待中的柳暗花明？

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阳春三月，大梅沙沿岸海风微冷，不远处，一股强烈涌动的危机感，同样让人瑟瑟战栗。

2019年3月30日-31日，在万科2019年的春季例会上，郁亮传递出 “收敛、聚焦”的口号，虽然“宇宙第一房企”的宝座早已不属于万科，但面对行业正在发生的转折，从“活下去”到“基本盘”，其忧患意识不断滋长。

郁亮的焦虑不是没有理由。

据万科2018年年度报告，年内共实现营业收入2976.8亿元，同比增长22.6%；归属于上市公司股东的净利润337.7亿元，同比增长20.4%。

但与此同时，经营活动产生的现金流净额锐减59.16%至336.18亿元，负债率较上年继续增加 0.61 个百分点至84.59%。此外，除房地产业务稳定增长外，物业服务利润率涨幅微弱，其他业务利润率仍在下降。

图/万科2018年年报

拐点：千亿房企红利消逝

王石起初没想过做房地产。

1984年，靠着倒腾东北玉米赚来的300多万，他先是开办了一家名为“深圳现代科教仪器展销中心”的公司，主营办公器材与视频设备，其后又一手操办起服装厂、手表厂、饮料厂等，用他自己的话说，“除了黄、赌、毒、军火不做之外，其他基本都涉及了。”

进军房地产是在五年后。1988年，随着首轮房改正式起航，我国土地禁锢逐渐放开，在一场深圳威登别墅地块的土地拍卖中，王石多轮竞价、志在必得，最终以彼时2000万元的天价拿下地块，一个地产大哥的恢弘故事就此展开。

虽然王石曾坦言，“我不喜欢做房地产”，但擅长投机主义的他却带领万科率先完成股份制改造，为此他曾走街串巷推销股票，募集资金2800万元。1991年，万科于深交所挂牌上市，证券代码000002，是证交所第二家上市公司，也是所有房企中最早完成上市的企业。

抓住房产发展的黄金时代，2010年，万科销售金额达到1000.6亿元，成为我国房地产行业首家年销售额过千亿的公司，其也因此被冠以“宇宙第一房企”称号。

然而，规模竞速并没有让万科自此一骑绝尘。

2014年，企业发展按下慢速键。净资产收益率下降，加之结算滞后于销售，万科结算面积1,259.0万平方米，同比仅增长2.3%。此外，住宅利润率连续5年下滑，2014年万科净利润仅增长4.2%至157.5亿元。

图/choice金融终端

此时，万科掌舵人已由郁亮接棒。意识到行业拐点的来临，他在同年业绩推介会上坦陈：

我们身边的世界正发生巨变，房地产行业正由黄金时代转入白银时代，是深思的时候了。

未来十年，他将万科的业务版图归纳为：“三好住宅”+“城市配套服务商”，并希望后者将来能取得与前者并驾齐驱的地位，其在商业地产领域的决心自此显露。

摸索：轻资产战略下的商业地产发展路径

事实上，早在2011年万科就宣布进入商业地产，并高调发布三大产品线：购物中心（万科广场）、写字楼（万科大厦）、社区商业（万科红）。

北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，由于拿地指标限制、城市土地集约利用、宏观调控加剧等原因，地产发展正逐渐由过去的销售型向持有型转型，人们愈加关注长期持有型物业产生的稳定增值收益，而商业是一个非常好的获利增长点，万科的考量正基于此。

2009年，郁亮花了两年时间，请客20几次，终于把凯德中国区操盘手毛大庆收入麾下。作为万科商业1.0时代的探路者，毛大庆奉行以“高周转”的方式做商业，“做一个、资产化一个”。自2014年起，万科陆续与凯雷、麦格理、东方藏山等多家资管机构接洽，以出卖收购或联手搭建资本化平台的方式，建立了旗下十余个商业项目的退出机制。

2015年，丁长峰接棒万科商业地产总负责人，执掌“我国第一只社区商业REITs”——万丈资本进行存量资产管理。此外，我国第一只公募鹏华前海万科Reits获批，也被业内看做Reits在国内发展的里程碑事件。

但协纵策略管理集团联合创始人黄立冲认为，万科的资产证券化并非真正意义上的资产证券化，它更像是一种债权的、而不是股权的证券化，投资人没办法真正持有，而只是通过合约来持有资产。并且，中国的资产证券化存在回报率低的问题，不足以支付买家所要求的利息。

资深地产人士薛建雄则表示，资产证券化对万科的商业地产运营有很大支撑作用，万科的规模和稳健信用可以为旗下项目的证券化提供强支撑和信用背书，更大发挥融资及扩张能力。

丁长峰曾言，万丈资本设定的目标是未来成为像Blackstone一样的全能型的选手，将来能够管基金、管REITs，管很多东西。而黄立冲对此表示质疑：万科自身缺乏金融方面的基因，尤其在被国有企业持有之后，实现此想法的可能性较低。

不过，可以确定的是，直到2015年，万科商业仍没有形成清晰、可复制的逻辑，在郁亮当年公布的物业服务、公寓业务、物流地产、教育产业和海外业务五大新业务中，全然没有商业地产的位置。

此外，丁长峰曾提出，2015年一季度设立一间集团下属的独立商业地产公司，并在6月底完成25个购物中心、合约300亿元资产的处理，此计划后来也并未实现。

2018年，在业绩发布会上，万科又将自身定位升级为城乡建设服务商。此时，伴随多元化发展战略，万科业务已触及包括商业地产、长租公寓、物流地产、文化娱乐和教育养老等在内的“五大业务”类型，郁亮曾言，物流地产、商业地产要“要做到行业内数一数二的位置”，其商业野心可见一斑。

值得关注的是，多元化探索亦给万科带来新的问题，如负债高企、现金流收紧等。据万科2018年年报显示，其经营活动产生的现金流净额由2017年的823.23亿锐减至336.18亿元，减幅达59.16%。此外，资产负债率同比上年继续增加 0.61 个百分点至84.59%。

此前郁亮在接受媒体采访时曾说到，养老和教育的商业模式仍在摸索中，如何能够持续盈利还是个大问题。不少业内人士认为，目前万科的新业务基本还没有赚到什么钱，但尚具潜力，未来仍然可期。

磨合：收购印力的乐与愁

虽然没能成立一家独立的商业地产公司，但万科采取了收购印力的方式加码商业地产。

多年来，自万科首个购物中心项目金隅万科广场（后更名悦荟万科）开始，其一直致力打造在商业地产的标杆项目，但结果差强人意。高力国际咨询服务部华南区董事陈厚桥曾评价：“你可以迅速认出万科的楼盘，却不知道万科商业长什么样子。”

据万科商业内部人员透露，由于商业发展部没有决策权，万科的商业板块缺乏统一管理，由各城市公司独立经营运作，因此在项目定位、核算体系、运营思路等方面千差万别，零散而混乱。

为改变割据局面，2016年，万科大举130亿收购黑石旗下印力集团。对于此项收购，有人认为是当初“股权之争”的产物，也有人认为此为万科十年计划的一部分，但无论如何，印力已成为万科旗下一个专业的商业地产运作平台。

资深地产人士薛建雄认为，万科以往的经验在于销售住宅和其他不动产，高金额、高周转下的高成本运作模式与商业运营的精细化、低成本管理模式有很大冲突，这也是万科商业寻求印力合作的重要原因。

然而，两者的融合并不像预想那般“亲密”。

从合作细节来看，它们更多是“协作”，而非“合并”的关系。例如，万科目前仍没有将印力并表；在广深区域，万科商业目前分为万科广深公司和印力广深公司。而在融资等具体业务方面，印力亦作为独立个体，万科不会为其背书。

一位万科某城市公司高管也告诉奇点君：“其实万科有自己的商业，跟印力并没有什么关系，商业方面也是各自运营管理的。”

目前，并非所有万科的商业项目都交由印力管理。印力的营收、利润也并没有算入万科年报中，经营数据不可寻，与同行的对比失去了基础。

另一方面，印力的加入对万科商业改观几何？

从规模上来看，万科自有及印力扩张的项目合力增长，年报显示，截至2018 年底，集团管理商业项目共计 210 余个，总建筑面积超过 1300 万平方米。其中，印力集团运营项目逾 120 个，遍布国内 50 多个城市，管理面积近 1000 万平米。在印力收购完毕凯德20家购物中心后，有媒体统计，万科及印力旗下管理的购物中心数量已仅次于万达。

然而，对于品牌影响力的塑造，赖阳指出，印力虽有有商业运营经验，但要做好物业升级，依然需要很大突破。当前面对生活方式的转变，印力依然保留着较传统购物中心的运营思路，难以在大悦城、太古里等激烈的产品竞争中脱颖而出。无论是万科还是印力平台，在商业地产板块都还需前瞻判断与创新运营的进一步提升。

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