民生银行 民营_洪琦 民生银行

中国民生银行董事长洪崎。图 /视觉中国

《财经》记者 龚奕洁/文 袁满/编辑

纾困民营企业的各项政策加速推出的同时，是金融机构不断落地的表态与举措。多家银行提出纾困民企“若干条”，包括并不限于“白名单”机制、债券融资工具支持、提供综合金融服务、建立“能贷”“愿贷”机制等。

但是，当前经济下行压力较大，银行业大力支持民营企业依然面临太多不确定性的质疑。银行究竟是迎合政策，还是市场选择？对民营企业的支持会不会出现“一刀切”？这会不会提升银行业的不良率和经营风险？在供给侧改革和新旧动能转换的背景下，要重点救助哪些企业？

带着这样的疑问，《财经》记者采访了中国民生银行（下称“民生银行”）董事长洪崎。在服务民营企业力度方面，民生银行领先于同业——截至2018年10月末，民生银行对民企客户贷款余额9312亿元，占该行对公贷款的55％。2018年以来，民生银行新增对公贷款1500亿元，其中75％以上用于支持民营企业。

洪崎对《财经》记者表示，当前国家鼓励银行加大对民营企业的金融服务，不要把它视为对民营企业的一项政策优惠，视为偏离市场化的政策性规定。解决民企问题的本质要实现“竞争中性”原则，而只有当各家银行放弃对民营企业的“偏见”或者“慎重”，深入研究民营企业的金融服务需求，提供与风险相适应的综合服务，才能有效解决民营企业面临的融资困境。

2018年4月，民生银行制定并发布了《改革转型暨三年发展规划整体实施方案》（下称《方案》），提出要打造“民营企业的银行、金融科技的银行、综合服务的银行”。

这是继2007年、2012年的两次《五年发展规划纲要》后，民生银行再一次提出中期发展规划。亦是洪崎接棒民生银行董事长四年以来，对发展方向和战略逻辑的一次集中梳理与再明确。这其中，民营企业战略被作为重中之重。

“回归民营企业的银行，在最有优势的地方精耕细作，打造坚实的客户基础和高贡献度的核心客群，让民生银行成为民企金融服务的首选银行。”民生银行相关条线的多位负责人向《财经》记者如是描述该行民企战略的意义与目标。

那么，对于近年来盈利增速回落、不良处置压力日渐增大的民生银行来说，这次战略梳理，是否能成为民生银行“中兴”的契机，实现价值最大化？

洪崎在采访中向《财经》记者指出，民营企业的融资需求有超过13万亿元规模，而随着“竞争中性”原则的实施，该行22年来所积累的在服务民营企业方面的数据、知识和经验将成为其竞争优势。

值得注意的是，经历特殊的发展与改革历程，民营企业融资难、融资贵在中国从来不是一个新命题。民生银行的成立，就是为了破解这一难题。

民生银行副董事长、新希望集团董事长刘永好曾在公开演讲时提到，1994年，时任全国工商联主席经叔平问及民营企业家面临的最大困难时，他们异口同声地说最大的困难是从银行贷不到款——所有的银行都是国有银行或者国有控股银行，对公贷款都给了国有企业。

于是，多位民营企业家提出，能不能由民营企业来创办一个银行，主要为民营企业贷款，这也是对金融体制改革的探索——“办成功了它是中国银行业改革的一个试验田，办失败了也没有关系。”而彼时，国有银行的资产质量较差。新成立的银行没有包袱，可以完全按照市场化原则经营。

1996年1月12日，在经叔平的带领下，以主要从民营企业筹集到的13.8亿元为资本金，新中国第一家“民营银行”——中国民生银行成立。这块中国银行业改革试验田也吸引了诸多体制内外的人士参与“创业”，这其中就包括后来担任民生银行董事长的董文标与洪崎。

服务民企22年，民生银行可谓是离民企最近的银行。“我们有服务民企多年积累的经验，民生银行的数据、风控等体系亦是匹配民企而形成的。”在洪崎看来，这是民生银行的核心竞争力。

在上市股份制银行中，高度市场化的民生银行曾处于领先地位，在业内亦被称为“小微之王”。但近年来，民生银行也面临着资产质量压力增大、业务发展模式转型等挑战，盈利增速放缓，陷入了“增长乏力”的质疑。

在采访中，洪崎告诉《财经》记者，2000年左右，彼时尚弱小的民生银行为解决生存问题，也曾抱国有企业“大腿”，而到了2009年，在生存问题解决后回归“民营企业的银行”、“小微企业的银行”，但彼时更多重点在小微，而服务方式也比较粗放。这次再次明确“民营企业的银行”定位，正是基于对2009年以来民企战略执行情况的反思而提出的。

在新的民企战略中，民生银行将更加注重客户的分类管理与精准服务。该行将民企客户划分为大型战略民企、中小民企和小微民企三类。对于大型民企和中小民企，民生银行依据需求与发展潜力的不同，又将它们分为四大客群，提供不同服务：围绕战略民企客群，提供一户一策的“管家服务”；围绕生态民企客群，提供领先的供应链金融服务；围绕潜力成长客群，提供特色的如“科创贷”服务模式；围绕中小基础客群，提供高效便捷银行服务。

一些内部调整亦是为更好服务不同客群。在公司业务部设立战略民企板块，专注服务战略民企客户；成立公司业务部的二级部“中小企业金融部”，专注中小企业客户；将供应链金融从交易银行部下属的一个板块提升为总行一级的供应链金融事业部，作为服务生态客群的抓手。与此同时，民生银行的整个公司业务条线围绕民企生态圈，打通内部跨板块跨部门的协同，建立交叉销售与协同机制，整合产品、服务等资源，为企业及企业家客户提供扁平化、综合化、专业化的服务。

如果说上一轮民企战略的重点是小微企业客群，那么竞争力强、企业家素质高的战略民企客群，是民生银行这次民企战略的重要倾斜领域。在风险资产有限的情况下，四季度该行计划再配置300亿元风险资产专项额度，用于支持战略民企客户。

民生银行公司业务部副总经理、战略民企板块负责人尚明向《财经》记者介绍，截至今年6月末，总行层面战略民企客户100户，分行层面战略客户245家，涵盖了房地产、医疗卫生、消费零售、信息通讯、工业制造等领域的龙头或优质民企。总行级战略客户中不乏全国500强企业。

为了更好服务民营企业、尤其是战略民企客户，民生银行总行领导频频出场。民生银行对战略客户每年进行两次总对总的对接，从董事长洪崎到行长郑万春、再到公司业务分管副行长石杰和各分行行长，都要和各级战略客户进行总对总的对接。“今年我们陆续拜访了100多家战略客户。”尚明告诉《财经》记者，董事长洪崎还亲自给民营企业的董事长们梳理财务与发展战略。

“我们与中小企业打交道多年，无论是经营还是需求方面，中小企业客群更加多元化。”民生银行中小企业金融部总经理李文华表示。民生银行推出的“中小企业民生工程”，通过实施“携手、生根、共赢、萤火”四大计划，为中小企业提供支付结算、授信、供应链、投贷联动等涉及金融、非金融的综合服务。

“在总行层面设立供应链金融事业部，我们在国内的大型银行里面可能是首家。”民生银行供应链金融事业部屈霆表示。数据显示，民生银行2018年至今建立供应链金融合作的核心企业85个，带动上下游企业近5000家，其中95％都为中小微民企客户；通过这一模式，年内投放信贷资金800余亿元。

中国民生银行总部。图/视觉中国

《财经》：为什么今年民营企业融资的矛盾这么突出？在您看来，在这轮去杠杆和经济周期调整中，民营企业的问题出在哪？

洪崎：大家有时候容易把问题放大。民营企业，包括5700万户个体工商户和600多万户私营企业，是需要分类来看的。其实民营企业“融资难”，说的主要还是中小企业融资难，这是一直存在的。今年为什么民营企业融资难的矛盾比较突出？是因为一些大中型的、优质的民营企业融资也出现困难了，以前这些企业的融资是不太困难的。

在供给侧改革中，一些传统的民企正处在转型升级过程中，本身会有一些经营上的难题和困惑；还有一些民企，在前两年市场环境不错且融资便利时，进行了比较多的收购兼并，杠杆率较高。这些企业一是没有预见到去年下半年以来化解金融风险、金融去杠杆等对企业融资环境的影响，没有及时停止扩张甚至及时收缩；二是没有预见到今年以来外部环境的变化，宏观经济结构调整面临的严峻挑战，以及对企业经营的影响。这些矛盾集中在一起，有些民企就同时出现了经营困难和融资困难，所以一下子显得矛盾很突出了。

《财经》：民营企业抱怨待遇不公，发展面临“玻璃门、弹簧门、旋转门”，您怎么看？民生银行作为银行业里的民营企业，有没有一些类似的体会？

洪崎：大中型民企融资一般并不太困难，但和国企比较，有没有差异？是有的。假设一笔贷款出现问题，如果违约的是民企，大家倾向于会怀疑“利益输送”等道德风险，这就有一些歧视问题。另一方面，国企或有政府的隐性担保，而民企只能自己承担风险。从商业银行的角度出发，放贷时要考虑政治风险、市场风险、企业风险、道德风险，民企的风险显然要比国企高一些。

这是客观存在的现象。习总书记讲话之后，党中央和国务院相关部委出台的一些政策相继落地，这其中，关键是实现“竞争中性”原则，国有企业将不会再有政府信用支持，自负盈亏、自担风险，企业同台竞争，信用状况将取决于经营状况，而不是国企和民企之分。

但对中小企业来说，还有一个问题就是自身经营风险相对较高，从而导致中小企业贷款风险较高。中小企业经营管理、信息不对称等问题，造成银行的服务成本和信息收集成本很高，对银行的风险管控能力是个挑战。但如果靠“收益覆盖风险”，那就又容易产生融资贵的问题。

《财经》：民生银行当年就是为了支持民营企业成立的，但您曾说“走过一些弯路”，是怎样的弯路？

洪崎：民生银行本身就是为了非公有制经济而诞生的，一开始就定位为民营企业的银行，服务民企一以贯之，“重点服务于民营企业、中小企业和科技含量高的企业”，我们的公司章程一直就是这样写的。

2000年左右，当时民生银行成立时间不长，我们要先解决生存的问题。那时候银行小，风险管控能力也弱；而当时的民营企业也比较散、比较弱，对民生银行发展来说，服务民营企业是个严峻挑战，我们能力和实力都不够，所以我们也转到为大国企服务上了。到了2009年，我们觉得生存问题差不多解决了，所以又回到服务民企。那时我们就说是“民营企业的银行”、“小微企业的银行”。但是当时更多精力是在小微领域。当时每年新增贷款额大约1500亿元，其中1000亿元是给到小微的。由于对民企的研究不够深入，所以服务方式不到位，业务模式也比较粗放。尽管积累了一些民营企业客户，但是客户黏性不大，不少客户又流失了。同时，有的客户也出现了较大风险，让我们积累了一定的教训。

《财经》：今年为什么重新强调“民营企业的银行”？民企战略是迎合政策，还是市场选择？

洪崎：我们重提“民营企业的银行”战略，并不是最近的事。去年4月底的投资者和分析师交流会上，我就明确表示，民生银行的对公业务主体是民营企业；去年7月底，在全行上半年经营工作会议上，我又强调了必须坚持民营企业战略。可以说，去年下半年以来，民生银行的对公业务主要是围绕改进和提升民企金融服务展开的。

今年4月份，我们在内部下发了《中国民生银行改革转型暨三年发展规划实施纲要》，进一步明确了“民营企业的银行、金融科技的银行、综合服务的银行”战略定位。这次提出，我们对2009年以来的公司业务做了反思，我们要怎样提供高质、高效的服务，让民生银行真正成为民营企业的首选银行。

对我们来说，服务民营企业并不是迎合政策，而是基于自己的出身背景、资源特点，以及对中国经济发展趋势的判断而确定的市场定位。个体工商户和私营企业客户加起来，我们粗略估计有超过13万亿元的融资需求，但是需要我们依靠专业的眼光、先进的风控技术去挖掘有效需求。

中国民生银行上海资金交易中心。图 /中新

《财经》：近几年民生银行的经营压力较大，民营企业战略是民生银行“中兴”的契机吗？

洪崎：做好民企金融服务、支持实体经济发展不仅是我们的使命所在，也是我们变革转型的必然选择。如果我们能够通过提供专业化、精细化金融服务支持优秀民企发展，就能够通过支持民企健康发展实现良好的经营效益，这样就形成良性发展的民企金融服务体系。

基于我们多年来服务民企的经验和教训，以及民企在新时期新阶段的特点和趋势，我们做了完整的民企金融服务战略规划。我们将民企客户分为大型战略民企、中小民企、小微民企三类，实行精准服务，从产品、渠道、技术以及考核机制入手，力争给客户提供最佳体验。

《财经》：对这三类客户的服务资源如何分配？是否有具体考核目标？

洪崎：大型民营企业的金融服务需求是综合化的，不仅仅是贷款需求，更希望通过银行的金融服务来帮助它们实现业务转型和模式升级。因此，我们推出规划布局、高层会晤、工单督办的团队作业“1+3”模式。战略客户分为总行层面战略客户和分行层面战略客户，截至今年6月末，我们总行层面战略民企客户100户，分行层面战略客户245家。在风险资产有限的情况下，今年四季度我们再配置300亿元风险资产专项额度，用于支持战略民企客户。

中小型民企往往处在供应链的上下游，它们需要的是融资、结算、财富管理等综合金融服务，我们相应地推出“中小企业民生工程”，提升综合服务质量；此外，我们还推出新供应链金融模式，批量服务供应链条上下游中小型企业。截至今年6月末，我们中小企业客户达到6万户，贷款余额3200亿元。

小微企业金融服务的首要需求是融资，目前我们全口径小微企业贷款余额超过6500亿元，户均贷款余额只有160万元。我们正推进小微金融3.0深化实施，注重以数据和科技为支撑，围绕“1+1+N”（注：“1”是指小微企业主，“+1”是指小微企业，“+N”则是指小微企业主的家庭、企业员工和企业上下游）的小微企业生态圈开展综合金融服务。今年9月，银保监会批准了我们发行不超过800亿元的小微金融债券。目前第一批400亿元和第二批200亿元小微金融债券已完成发行，用于小微企业贷款投放。

《财经》：现在宏观经济下行压力较大，大力支持民企是否会增加银行经营风险？

洪崎：如前面所说，随着“竞争中性”原则的实施，民营企业与国有企业同台竞争，信用将取决于具体的企业经营。民营企业是市场化的经营主体，银行决定是否对民营企业贷款，就要考验真正的风险管理水平。而不是只要是大型国企就提供贷款，民企就一定要有足额抵押物或者实力强大的企业提供担保。长远来看，银行风险管理能力的提升，是在向民营企业提供贷款时，深入研究民营企业的行业特性和自身状况，科学分析民营企业的信用状况和风险程度来实现的。

目前民生银行的不良贷款率在银行同业中处于中等水平，但由于我们的主要贷款对象是民营企业，可以说我们的风险管理水平是经受了市场检验的。我相信，随着“竞争中性”原则的实施，我们在民营企业贷款方面的数据、知识和经验积累将会成为我们的竞争优势。

有一点我要澄清的是，当前国家鼓励银行加大对民营企业的金融服务，不要把它视为对民营企业的一项政策优惠，视为偏离市场化的政策性规定。应该说，当各家银行放弃对民营企业的“偏见”或者“慎重”，深入研究民营企业的金融服务需求，基于对具体企业的风险评估来进行决策，这才是监管部门政策的初衷。

《财经》：在结构性改革、新旧动能转换的过程中输血民营企业，应如何选择哪些企业要救？对于扶植企业及领域的偏好策略是怎样的？

洪崎：近年来民营企业的分化，还是比较明显的。我们对民营企业的选择标准也比较明确，就是那些符合中国经济转型方向、发展前景良好的企业。

对于出现经营与融资困难的客户，我们将它们分为救助类、提升类、退出类三种类型。

救助类企业：通常来说发展战略明晰，自身基本面良好，主营业务、产品服务市场份额大、竞争力强，企业老板素质较高，只是因为外部复杂环境变化导致出现临时性流动性困难。针对该类企业，我们的基本原则是雪中送炭，能救的一定救，进一步加大金融支持力度，同时帮助企业梳理发展战略，依据形势变化调整融资结构。

提升类企业：自身基本面良好，但因为组织架构、财务结构、团队建设等企业内部价值链未能针对外部复杂环境变化做出及时调整，导致出现临时性经营困难。针对该类企业，我们的基本原则是优化提升，坚定支持、决不盲目抽贷断贷，同时，帮助客户梳理战略，优化资负结构，降低财务杠杆，提高资金配置效率，建立稳健的财务管理体系，重塑企业价值链。

退出类企业：对于处于过剩行业且发展战略不明晰，自身基本面出现严重问题，企业老板存在潜在信用或道德风险，企业未来发展前景不乐观的企业，我们也会加快退出，绝不挖肉补疮、抱薪救火，而是将有限的信贷资源腾挪投放到优质民企和救助类、提升类民企之上。

《财经》：现在许多大中型银行也提出“打造综合金融服务商”，民生银行和其他银行相比，优势在哪里？

洪崎：我们与民营企业同根同源服务了22年，这个服务机制我们一直在摸索。其他银行也有自己的优势，但我们和广大民企有良好的互动关系，也针对民企进行了管理模式、业务服务模式的多方面持续调整，所以说综合化服务方面，我们在服务质量、服务效率上有优势，这是体制机制的优势，是服务经验的优势。

从我们的经验来看，中小企业的信贷需求最高；大客户的融资比较容易，我们更多做供应链金融上下游、投行业务、债券业务以及其他交易银行的业务；小微企业反而是综合服务的需求多于信贷需求——我们700万的小微客户，真正有贷款的也就不到100万客户。

《财经》：您对未来中国经济的研判是怎样的？许多业内人士认为，银行业面临市场化以来最严峻的考验，银行如何备战？

洪崎：中国经济面临下行风险，无论是内部的经济结构转型升级，还是外部环境，都对经济增长形成了较大压力。但是我相信，以习近平总书记为核心的党中央一定能够带领全国人民克服困难、化解压力、解决问题、应对挑战，全面建设小康社会，实现中华民族的伟大复兴。

具体到银行业，银行不是现在才开始备战，过去几年来，面对经济金融形势的变化以及技术环境和竞争环境的变化，不少银行已经开始转型了，有些银行的转型成效已经显现。银行只有改变传统的业务模式和服务方式，充分利用信息科技成果，依托金融科技创新，打造全新商业模式和服务体系，真正满足客户金融需求，真正帮助客户创造价值，才能成为标杆性银行，在未来的混业竞争和跨业竞争中立于不败之地。

（本文首刊于《财经》特刊 我们的四十年）

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