模式是把企业变成一个创业平台，原来你要给100个人发工资，现在要想怎样变成只给10个人发工资，其他90人让他们自己为自己发工资。再让这90人在社会上找回900人进你们公司来创业。平台型公司把产品和自己的资源社会化，支持到更多的创业者，这些创业者赚到钱，企业规模变大的同时，更让企业有了全新的盈利方式。

创业者帮你把平台的模式扩散到各行各业，这样盈利的空间变得更宽广。所以企业老板不是经营能力问题，而是资源整合的能力的问题。

产品要有入口型的产品，还要有赚钱的产品，有超高盈利性产品。很多公司的产品定位在中端，非常尴尬。产品要么高要么低，要么高举低打，要么高举高打，没有高举中打，没有中举中打，更没有低举中打。

企业发展未来都将面临资源的瓶颈，产品是一种资源，好的模式也是一种资源，已经有的渠道、人才、资金都是资源。老板的时间应该花在资源这个层面，公司需要融资，自己有资金要投资别人，自己需要钱，要让别人来投资你，这是快速整合资源的办法。

做产品的公司让他认真做产品，做品牌的公司就认真做品牌，做模式的公司认真做模式。老子《道德经》里讲过一句话：“治大国若烹小鲜。”治理再大的国家都像烤条烹饪一条小鲜鱼一样。他老人家表达的不是举重若轻，而是说治理一个再大的国家都要用认真的态度去对待，要像烹饪小鲜鱼一样火候调料要适当，放在锅里面慢慢烧，不要乱搅动，否则鱼就被捣碎了。

同样治理一家公司也要先思考战略，你只需要一种定位，赚一种钱，一直做到老。结果很多老板喜欢学习，学完后就学以致用，在自己的公司瞎折腾。三天做一次重新定位，三个月搞一次新战略，摇摇摆摆，大家都不知道你要去向何方。

公司很多时候就一条路，一路做到老为止。所有活下来的公司有自己的沉淀，也有不同的社会分工。京东是做平台的，海尔是做品牌的，还有帮海尔做加代加工的工厂。当海尔要走京东模式，它不会在原来的工厂或原来的品牌部门去改造，一定是成立独立的互联网平台，绝对不可能在工厂门口贴个大字报：“没有互联网，公司会倒闭。”，天天嚷着要把原有工厂搞成互联网公司。

中小微企业最喜欢干的事，就是在自己原有的基础上改来改去，今天搞代工，明天就要创品牌，后来学了模式又回来搞模式，学了股权就把自己的公司股份送掉。结果公司的人都被搞死掉了。老板学来学去全拿自己的公司当小白鼠作试验，全然不知道公司战略的稳定是多么重要。老板都是作死的，不学还好，学多了终于把企业给搞死了。

从思维上你首先要改变，把公司拆成两个公司，一家叫原来的公司，一家叫未来的公司。由新的公司搞体外创新，才是正确的作法。思维改变，新世界的大门就打开了，放下所有的历史包袱，轻装前进。

最好的方法不是改造原有的公司，而是在新商业模式上的创新，成立全新的公司，通过股份制吸引新的资源，找到新的人才，体外创新，把原来的公司变成一新公司的供货公司。

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