一举多得的直销团队

那么直销团队到底有什么魅力，为什么会受到大家的青睐呢？根据笔者的经验总结，建立一支直销团队有以下几个作用：

01丰富信用卡销售渠道

在以分行网点为主导的传统信用卡营销业务中，分行网点所承担的任务指标繁多，面临多方面的压力，而且人员有限，常常无暇顾及信用卡的营销，难以实现卡量规模的突破，另一方面，分行对存量客户深挖力度不够，容易造成客户资源的浪费。而直销团队拥有灵活的管理策略和高度执行力，恰恰可以弥补分行渠道在业务上的缺口，与分行渠道一起发挥双方优势，高效地抢占市场。

02提升客户体验

直销团队专注于信用卡营销，拥有高度执行力和营销积极性，通过对客户一对一上门介绍产品特性、解决客户问题、帮助客户申请，可以有效地提升客户体验，更好地获取、服务并且粘住客户。

03为其他业务吸收新客源

分行渠道通常以交叉营销现有存量客户为主，并且受到地域限制，获取的新客户资源有限。而直销团队既可以触达分行无暇顾及的优质企业客户，还能面向目标市场全覆盖推广，外拓新客户资源，为理财、保险、基金等其他零售业务补充新鲜血液，优化零售客群结构，形成共赢。

04行走的广告牌

直销团队在营销获客中的宣传，也是一种对银行品牌的宣传介绍，可以提高银行知名度，提供一条客户了解银行其他零售产品的途径，无异于一面行走的广告牌，有利于银行品牌的推广。

用什么模式建制直销团队

在建立直销团队之前，银行较为困惑的一点是该采用什么样的模式进行建制？根据银行的实际现状，通常有三种筹建模式。

模式一：直销团队客户经理制

这种模式由卡中心进行筹建，管理制度和流程制度均由卡中心制定，人员和团队归卡中心管理，薪资成本由卡中心承担。直销团队仅推广信用卡相关产品，作业方式以外拓为主、分支行联合营销为辅。

这种模式下，有些银行会遇到分支行联合营销时的业绩统计问题，业内较为常见的做法是双边统计，即直销团队计算考核及薪酬、分支行计算指标完成率。在风险管控上需要注意进行相关前端风险的管控，通常如果由直销人员直接进件，则违规营销产生的风险责任由直销人员承担。

卡中心在建制团队初期可以先试点再实行全行推广，试点期间可先建立小规模直销团队，由一个小组6-8名销售人员或两个小组10-15名销售人员组成。如果分支行资源优势明显但营销能力欠佳，可在试点前先对分支行进行调研及意见征询，选择2-3家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点配合工作。

此种筹建模式的优势在于卡中心直接管理直销团队，在管控力和执行力方面拥有绝对优势，但同样的也需要承担相应的管理责任和风险责任，对分支行资源的利用率上需要考察，不能盲目乐观。

案例阅读
案例1
A银行坐落于某西北重镇，为发展信用卡业务组建了一支15人的试点直销队伍，并配套了完善的直销渠道管理机制。直销团队作业首月人均日进件量和人均产能超行业平均水平，在直销团队运作的一年中，对全行发卡贡献逐步提升，b，直销发卡的激活和活跃率水平与全行持平，进件质量和风险管控均有所保证。团队成立两年，如今规模在不断扩充中，与分行渠道一起成为信用卡推广的两大支柱，为业务的飞跃发展奠定了坚实基础。
案例2
南方B银行建立直销团队相对较早，经过6年发展，直销累计发卡量占全行累计卡量的份额已超过60%，每年新增卡量占比超过70%，成为全行卡量的主要来源。而且自直销团队运作以来，直销发卡的不良率持续保持低于全行平均水平（不良率低于1%），整体风险控制良好。此外，用卡活跃度高，活跃率稳定在70%以上，激活率高达80%，均高于全行平均水平，直销发卡所创造的收入每年翻倍增长，在全行总收入中的占比逐年递增，成为业务发展的主要支柱。

模式二：分支行信用卡客户经理制

这种模式的筹建方为分支行，人员与团队由分支行管理，需承担人员薪资成本，卡中心可以对管理流程、制度提供指导建议，分支行根据自身实际情况选择是否采纳。

分支行信用卡客户经理以推广信用卡相关产品为主，在业务便利的情况下可辅助推广其他零售业务产品。在作业模式上，以分支行现有资源交叉销售与片区开发相结合，用于弥补分支行销售人力不足、现有资源利用率不足的问题。

业绩统计方面，卡中心仅对分支行进行考核，对设立直销团队的分支行提供一定的超额奖励资源，由分支行进行分配。由于是分支行的直销人员负责营销进件，故分支行及其直销人员应进行相关前端风险的管控，如违规营销产生的风险由分支行及其直销人员承担相应责任。卡中心试点前需要对分支行进行充分调研，综合考虑分支行外聘人员的设置、人事关系处理、行内资源分配等问题，选择1-2家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点工作。

此种建制模式优势在于对分支行的资源利用率更直观，但是劣势也较为明显，由于团队管理权的下放，卡中心对团队基本没有管控力，对建立直销团队的预期缺少管理抓手。此外，较容易出现直销团队所销售的产品不聚焦信用卡的情况，变成分支行的“打杂团”。

模式三：直销团队驻分支行客户经理制

此种模式的建制方、制度制定、人员管理、成本承担与第一种模式相同，均归属于卡中心，直销团队也仅营销信用卡相关产品。但在作业模式上，直销团队和分支行网点联动，直销人员按照指派在对口网点开展推广工作，充分利用分支行资源的同时，可根据业务开展情况选择性进行业务外拓作为业绩补充。

卡中心对业绩统计同样实行双边计算，但在直销人员的考核中增加了分支行满意度评分。在风险管控方面同样需要进行相关前端风险的管控，如由于直销人员违规营销而产生风险，则直销团队需承担相应责任。卡中心在选择分支行试点前，需对其进行充分调研，选择配合度高、资源优势明显但缺乏人力营销的分支行开展试点。

模式三的优势在于既确保了卡中心对直销团队拥有一定的管控力度，又充分利用了分支行的客户资源。但是其弊端也相对明显，由于团队人员分散，在团队管理幅度上增加了难度。此外，这种模式在执行过程中，较容易使得分支行员工认为自己被“抢资源”，出现不配合直销团队工作的情况，故卡中心需处理好与分支行的关系，通过高层协调、一线员工的配合、及时沟通交流等方式，实现直销团队与分支行的优势互补。

综合三种模式来看，目前业内股份制银行通常采用第一种建制模式，而区域性银行根据自身实际情况，采用一、二、三种模式建制团队的都有。目前城商行中已建立直销团队的银行不到20%，经过短时间发展或可成为银行迅速扩大发卡量的主要渠道。通常情况下，银行主要是从全行总体发展目标、行内关系、分支行资源利用等角度进行综合考虑，采用适合自身的建制模式，寻求信用卡规模和收入的重大突破。

尽管目前城商行与全国性银行在信用卡业务表现上还有所差距，但同样也保持较快的增长速度。信用卡业务空间广阔，作为零售业务的发力点，信用卡业务机遇与挑战并存，城商行未来可围绕客户，进行获客方式转型，多渠道齐头并进，加快产品与服务创新。

作者任职于银联数据服务有限公司，从事信用卡销售渠道咨询与商务业务管理工作，熟知业务团队的筹建、规划、运作、管理，以及不同发展阶段的营销策略和团队考核等。曾为多家银行提供直销渠道建设与管理的项目咨询服务，均取得良好的落地效果，例如全流程指导某银行直销渠道搭建，持续跟踪团队作业，直销团队业绩贡献显著。文章原载于《零售银行》杂志五月刊