返回目录：经济新闻
加州大学伯克利分校Haas商学院教授Henry William Chesbrough提出的理论框架，企业战略投资可以通过两个维度来建立坐标系——按对投资收益率的不同要求来划分的战略与财务、按与自身业务结合的程度来划分的紧密与松散，大多数投资都会落在这个坐标系中。
四种战投的类型可被分为：高度配合战略方向且能够使主营业务增长的驱动型投资、符合战略方向但并不直接带动主业的生态型投资、因探索业务边界和技术前景而进行的潜力型投资、仅追求财务回报的财务型投资。
聚焦金融主航道——2016年前的“驱动型投资”
蚂蚁金服战略投资部创立于7年前，那时蚂蚁金服还未成立，仍以支付宝为主在阿里体系内运营。时任支付宝CFO的井贤栋认为需要关注投资，由阿里投资部和B2B部门各推荐了人选，由井贤栋带队组成了最初的班子。
蚂蚁投资的第一个案子，便是为主业增长而投的“驱动型投资”。“驱动型投资”的特点在于，公司战略及主营业务，与投资部有紧密联系，这一直是战投的核心功能之一。
2011年的第三方支付行业正处于早期“绑卡”阶段，大量客户需要在支付宝上绑定银行卡或信用卡，但因为卡号很长，很多用户没有耐心输入。支付宝团队想出用拍照功能将卡号识别出来，这项技术现在看起来很简单，但在2011年国内缺乏成熟的图像识别技术，特别是信用卡亮闪闪的材质导致经常有反光，识别率偏低。
此时，蚂蚁的战投团队接触了上海的一个高校团队，他们成功开发出了一项领先的图像识别技术，蚂蚁便收购了这项技术。同时期，蚂蚁还为了支付宝“咻一咻”功能，收购了一个高频声音识别团队。这些技术几经打磨后，都带动了支付宝的业务增长。
2013年3月，阿里刚宣布将以支付宝为主体筹建小微金融服务集团，即蚂蚁金服的前身。彼时蚂蚁唯一核心的业务就是担保交易工具支付宝，但用户在支付宝里的余额没有去处，大量资金沉淀其中，当时的支付宝缺乏金融体系内的牌照与相关金融能力，还没有找到切实可行的商业模式。
2014年10月蚂蚁金服正式成立。在蚂蚁金服刚独立的前后两年中，战投思路非常明确，即围绕金融主航道，通过投资来进入需要牌照的行业试验田，包括近期蚂蚁转型金融科技所做的投资，这些都属于“驱动型投资”。
2013年10月，蚂蚁金服以11.8亿元人民币认购天弘基金管理有限公司2.623亿元的注册资本，持51％股份，成为天弘基金最大控股股东。天弘基金的余额宝为支付宝盘活资金起到了关键作用，日后也成为蚂蚁金服理财业务板块的核心支柱。天弘基金亦是蚂蚁金服在未正式成立之前，做过的两起重要对外投资之一，蚂蚁金服是明确的控股策略。
另一项则是蚂蚁2014年4月对恒生电子（600570.SH）的投资。恒生电子是中国最大的面向金融行业的IT解决方案提供商，金融机构的IT系统早期很多是恒生电子开发的，蚂蚁成为恒生电子第一大股东，正如当初阿里围绕淘宝的布局，今天来看最有价值的就是阿里巴巴对淘宝底层基础设施的布局。如今恒生在降低聚源和数米基金网的主导权后，已经很清晰地聚焦于金融机构专业平台发展，产品布局和路线没有偏颇。
对于驱动型投资，哈佛商学院案例中曾列举了Agilent Technologies的例子，这家成立于1999年的高科技公司，创建了一个投资业务，投资于三个战略领域——生命科学、无线通信和光通信，Agilent确定这三块业务是其发展的关键。
公司投资部门与业务部门密切合作，共享信息、确定投资机会，并将投资组合公司与自身的战略联系起来。Agilent曾投资了一家制造无线射频设备的创业公司，这是Agilent预备开发的产品领域。如果这项投资获得成功，Agilent未来的业务将受益；如果失败，Agilent将获得如何在该项早期业务中避免陷阱的宝贵建议。
与Agilent类似，蚂蚁金服在2014年确立了以科技服务金融的定位，这是业务发展的关键，于是在该领域做出了一系列投资：
另一方面，蚂蚁在全球投资于本地钱包的计划，也是驱动型投资的典型范例，这有助于形成以支付宝为主的全球收付网络，进而增强蚂蚁金服的支付及相关业务。
蚂蚁自2015年开始，在全球范围内投资了9个本地版“支付宝钱包”，例如印度的Paytm、泰国的AscendMoney、菲律宾的Mynt、韩国的Kaokao Pay等。
印度就是典型的例子，金融覆盖率不高，但智能手机覆盖率在迅速增长，这个时间段电子钱包推的最快。”纪纲说。目前全球排名前二的移动支付商为支付宝和微信支付，第三名为印度的Paytm，第四名才是曾经的“老大哥”PayPal。
值得注意的是，这些海外的战略投资或合资公司，蚂蚁金服都是少数股权投资，如何保证与这些项目的协同性，是蚂蚁做境外投资所需要面对的重要课题。因为蚂蚁对全球收、全球付的战略愿景比较大，其投资及扶持的公司有可能成为当地最大的电子钱包，如果是控股型投资，当地的监管压力会很大。
不过，尽管驱动型投资可以推动企业战略，但可实现的目标是有限的。当公司想实现横向扩张或探索新机会时，它就不应该依赖于驱动型投资。
拉开战线——2016年后的“生态型投资”
2016年之后，蚂蚁做了一系列“生态型投资”。生态型投资的特点在于，公司仍然出于战略考虑进行投资，但其目的并非直接拉动主营业务，而在于“互补”——通过一个产品让用户想要另一个，即通过风险投资来刺激整个生态的发展，通过产业链环节的上下游来带动公司主业的发展。
生态型投资甚至不要求公司与被投企业之间有多么紧密的协同，也不要求有多么高额的财务回报，毕竟这些投资组合间接带动了主业，其战略性收益可以弥补投资上的风险。
“衣食住行”是消费的四大支柱，其中“食”和“行”频次最高，是兵家必争之地。蚂蚁金服曾密集进行了一系列针对消费场景的投资，包括联合阿里巴巴投资饿了么（2016年4月），以及投资互联网售票平台淘票票（2016年5月），其中滴滴出行与淘票票出现在支付宝9.9版本的首页入口中。
这些投资与蚂蚁金服的主营业务看似无关，但其首要意义在于布局场景，以此带动主营业务的增长。基于社交关系链的微信支付，以红包场景切入，后续和滴滴打车、大众点评、京东合作，添加出行、饮食、购物等丰富支付场景，给支付宝带来了巨大的危机感。
生态型投资的另一种范式，是当公司拥有某一领域的底层能力时，针对这一领域进行赛道式投资。“如果真的打造出某一行业独一无二的能力，那肯定希望大家都用到我们的服务，这是思考的出发点。”纪纲说，他认为赛道式投资越来越成为可能。
不过生态型投资也有局限性，首先它只有巨头公司才可使用，因为只有他们才能刺激大部分的市场增长；其次它的功能往往是高筑墙和广积粮，而非进攻。第三，当发起者发展其生态系统时，它也在为竞争对手增加市场。在互联网这个瞬息万变且竞争激烈的市场中，CVC必须寻找更为有效的进攻武器。
探索未来与寻找颠覆性技术——贯穿前后的“潜力型投资”
“潜力型投资”的回报来自于战略选择权，它无需与现有战略紧密绑定，而是让企业在市场环境的残酷变化中，确保潜在的颠覆性机会出现在自己的视野中，并尽早与之产生关联。
蚂蚁在共享单车领域的投资，便是一个典型案例。如今任何一个巨型交易入口对蚂蚁金服这样体量的公司来说，都是不能miss掉的。2014年阿里在滴滴和快的的烧钱战中略显犹豫，即被腾讯抢占控制权，以致阿里在网约车这一重要流量入口上较为被动。
蚂蚁于2017年4月投资ofo（个位数占股），由于当时第一梯队的ofo与摩拜战局不明朗，有合并的可能，并且股权关系复杂。与ADI公司一样，蚂蚁另一方面于2017年10月收购并扶持第二梯队哈罗单车，在投资组合中加了一道保险，蚂蚁希望通过投资为自身营造主动权。
潜力型投资往往会遭遇财务风险，因为它是CVC中最接近传统风投的模式。腾讯曾领投了鞋类B2C电商好乐买的C轮融资，虽然它未宣布C轮的融资金额，但一年前的B轮融资高达1700万美元（2010年）。
鞋是低频品类、退货率高，亦有很高的供应链管理成本，很难当做某一电商平台的主打品类。虽然好乐买最终失败，但垂直电商是2011年的创投风口，一直有电商野心的腾讯无法不在此卡位。
潜力型投资亦是布局最新技术方向、寻找高效外部研发渠道的好方法。据硅谷一家银行于2014年统计，CVC每1美元投资所获取的专利数量，是内部研发的三倍。
蚂蚁在技术领域的投资分为两种，一种是对核心的、特别前沿的技术采取收购策略，因为如果要应用这个技术，或者想利用这个技术服务于生态，它需要纳入蚂蚁的主航道。另一种是为了探索技术发展方向，蚂蚁投资团队需要跟市场保持接触，知道这项技术发展到哪一步了，这种类型的项目会以10%左右进行少数股权投资。不过蚂蚁目前在技术领域的投资不算太多，主要依靠自身研发团队。
如果人本身就是支付工具，这在亚马逊的新探索中已初见端倪。蚂蚁在这方面必须提前布局，比如收购美国生物识别技术公司EyeVerify，他们研发的虹膜识别技术，可以令用户只需站在收银台前眨眨眼睛，就可以完成支付。
随着技术迭代的速度加快，任何巨头公司都需要通过CVC来确保自己不失去未来。
编辑来源于36氪