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日前，美国哈佛大学商学院用一年多的时间，对建设银行近年来率先推进整体转型进行深入分析研究，以“中国建设银行的转型之路”为题，将建设银行转型发展编入该校教学案例库。2017年4月25日，建设银行董事长王洪章应邀走进哈佛大学上海中心课堂，为学员讲述了“建设银行转型：因势谋变再造发展新优势”一课，引起国内外学界、商界的热议和好评，标志着大型银行的发展经验及走向世界的民族品牌，在全球的影响力正大幅提升。
中西方银行转型面对的问题不一样。全球金融危机之后，西方很多大型银行都进行了转型。很多专家对此作了对比研究。应该讲，这其中有不少类似的地方，像强化全面风险管控、推动经营管理集约、严格资本管理等。但是，面对具体问题的差异决定了各自转型的方向和路径不同，因此不能简单地类比，更不能机械地生搬硬套。比如，西方发达经济体存在“过度金融化”问题，而中国面临的主要是金融失衡的结构性问题，突出表现为存在“脱实向虚”现象、部分领域的金融供给还远远不足等，这是真正的问题所在。因此，西方不少大型银行通过转型大幅“瘦身”（包括出售部分非主营的业务条线和机构）、回归主业，而中国大型银行则围绕主业开展综合性经营、拓展多功能平台，这种看似截然相反的动作，实际上也是很好理解的。正如有句谚语所讲的，“自己的美食可能是他人的毒药”。
2014年10月，经过一年多的反复调研论证，经董事会审议通过，建设银行集全行之智制订了《中国建设银行转型发展规划》，在中国大型银行中率先开启了全面转型的新征程。此次转型突出以客户为中心、以市场为导向，定位于国内最佳、国际一流的目标，着眼于打造最具价值创造力银行。具体实施路径上，采取综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型“五位一体”协同推进的整体转型。这次转型不是局部的修补调整，而是全面的系统性工程。
目前，转型按照既定规划有序推进，已实现“六个完成、两个形成”。总行成立转型规划推进指导小组，采取分类推进、以点带面方式，发挥转型标杆行、重点城市行的示范带动作用，复制推广来自基层的典型案例，建立转型发展评价指标体系，推动转型在二级分行及以下机构全面发力。目前，综合性战略布局、多功能服务平台、集约化机制、海外机构布局、新一代的核心系统，以及最佳人才培养机制的建设已经基本完成，全员的创新型银行建设意识、智慧型银行服务理念基本形成。
转型先手棋为全行赢得了主动。建设银行沉稳应对经济下行压力，率先实现了经营企稳。2016年，在拨备覆盖率保持稳定、不良贷款额和不良贷款率“双降”的基础上，全行实现净利润增长1.53%。得益于转型助力，建行取得逆势而上的经营成果。
综合性：客户综合金融解决方案的提供者
转型目标：打造银行业务为主、非银行金融服务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团，形成金融功能全牌照、大资产大负债全资金、表内外全产品、海内外全覆盖的服务资质和能力，全方位满足客户多样化需求，提供综合化、定制化金融解决方案，全面挖掘和增进客户价值。
金融综合化可以说是把“双刃剑”，如果运用不当、监管不到位，可能对金融体系和实体经济带来伤害。从历史上看，德国的全能银行、日本的主办银行制度，都允许银行经营综合化的金融业务，有的银行还持有非金融企业股权并参与公司治理。但是从市场表现看，主业不清的综合化经营模式多数并不成功，而且在经济危机、金融波动中往往首当其冲。
从内涵看，建行此次“综合性银行集团”的目标不同于“综合化金融集团”。建设银行转型坚持“本业中心型战略”，定位于打造综合性银行集团，主要考虑到自身的经营特点、发展路径和文化基因。二者主要区别在于：综合性银行集团强调固守银行主业，聚焦服务实体经济和客户；集团的综合化金融牌照主要是满足客户的多样化需求，为客户提供更全面、优质的综合金融服务，而不是为了在不同市场获得超额收益或套利。
从外部看，着眼于对接客户不断丰富和变化的金融需求。随着经济转型升级和金融市场改革开放，客户金融需求呈现出多样化、复杂化、专业化、定制化的特点。以客户融资为例，2008-2016年，人民币和外币贷款在社会融资规模中的占比由75%下降到69%，企业债和股票融资的占比由13%上升到25%。需求端的变化，要求银行在金融服务供给端作出调整。
随着居民财富增长、消费升级、人口结构变化等，基金、理财、保险、养老金、信托等呈井喷式发展。数据显示，近年来银行的存款增速显著放缓，与此同时基金、券商资管、保险、信托、理财产品等规模快速增长，目前余额已接近116万亿元。
从内部看，着眼于提升资源共享和协同能力。中国金融体系一直以来是银行占主导地位，商业银行经过长期的发展，积累起来庞大的客户资源、数据资源、渠道资源和技术资源。根据“企业资源”理论，这些具有通用性的资源往往由于未被充分利用而成为“剩余资源”。通过综合性经营,可以在集团层面将这些资源更有效、更充分地统筹利用起来，实现规模经济和协同效应，更加有效地满足客户需求，并在同业竞争中获取比较优势。
围绕“综合性”目标，建行五大实践成果落地。一是综合性经营布局基本形成。二是子公司实现高质量快速发展。截至2016年底，子公司资产达3696亿元，比2012年增长了3倍，年复合增速35%，整体不良率低于0.5%。三是全球化服务网络落地运营。2012年以来，建行一级海外机构从14家增长到31家，机构总数从65家增至250多家，已覆盖五大洲29个国家和地区。建行伦敦、智利、苏黎世分行先后获任当地人民币清算行。四是战略协同效应显著。2016年，建设银行母子公司业务联动总量超过1.5万亿元，同比增长52%。子公司已有300种产品在母行渠道销售。五是综合性经营机制不断完善。建立大资产大负债运营机制，抓全量客户、全量业务、全量资金考核，健全跨条线、跨层级的客户需求响应和联动营销机制。推进对公和零售客户“三综合”（综合营销、综合服务、综合定价），完善“三授信”（综合授信、集团授信、全球授信）机制。建立资金、财务、信贷等资源在集团内统筹配置机制，形成整体联动。
多功能：营建以金融生态圈为重点的平台
转型目标：以客户为中心营建以金融生态圈为重点的多功能平台，实现客户需求一点接入、一揽子产品配置、一站式综合解决，基于生活化、场景化延展平台功能，形成开放共享、互联互通、合作互利的金融生态，实现与客户、第三方共生共赢、协同发展。
从长远趋势看，金融将逐渐成为一种基础功能。布莱特•金在《BANK3.0》一书中指出，BANK3.0时代的银行不再是一个组织，而是一种行为。未来的金融服务，可能也不再特指是金融机构的行为，而逐步成为一种基础的功能。人们可能感受不到银行的“物理存在”，而银行提供的多功能金融服务却如同空气和水一样无处不在，融入人们日常的生产生活。因此，立足于自身优势提前布局金融生态，是大型银行功能转型的必然选择。
从供需关系看，多功能是破解“脱媒”问题的关键。金融深化为越来越多具备价值的资产实现金融化提供了可能，而泛金融化则使得客户可以很容易通过银行以外的机构、渠道、产品满足自身的金融需求。所谓“金融脱媒”，不在于客户不需要银行的服务，而是银行传统的金融服务供给与客户发展变化的需求存在错配。因此，解决问题的关键是拓展功能，从过去单一中介模式向多功能平台、金融生态圈转型。
从普惠理念看，良好金融生态是新型银企关系的必然要求。让人人都拥有获得金融服务的机会并参与价值创造，这是经济金融包容性发展、可持续发展的基础。金融生态倡导开放、合作、共享的理念，倡导伙伴式的新型银企关系、协同发展的新型金融模式。这种生态圈具有高度的包容性和共享性，诸多非金融服务的供应商也能够参与到生态系统中，通过多层次多维度的合作共同满足客户的金融需求和相关非金融需求，形成客户、银行和其他利益相关方紧密耦合、相互依存、共生共荣的生态共同体。
围绕“多功能”目标，建行四大实践成果落地。一是服务平台的功能不断丰富完善。目前，“一个客户、一个账户、一站式服务、多样产品”的多功能服务模式基本成型。二是金融生态的人气快速积聚。通过不断丰富场景嵌入，促进了全景化的生态融合。比如，基于社保、公交、社区、校园、医疗、旅游、车友、菜市场、ETC、县域等诸多民生热点，新建近800个支付结算生态圈，赢得了广泛的人气和口碑。三是传统物理网点向“三个平台”转型。有很多专家认为，在移动金融高速发展的时代，传统网点对于银行而言将成为包袱。建设银行的思路不是做减法、撤网点，而是对网点进行“三综合”改造、授权调整和转型“赋能”，将其打造成为产品展示与销售平台、客户体验与互动平台、客户交流与咨询平台，实现线上线下平台对接和生态融合。四是基于金融生态实现协同发展。营造金融生态中跨界跨业合作的新模式，构建多层次新型伙伴关系。
集约化：推进经营全要素的优化配置
转型目标：从企业级层面推进集团化、规模化资源统筹，对银行经营全要素进行优化配置，实现流程精益、运营集中、技术集成、成本节约、效率提升、管理科学。
从发展紧迫性看，必须向内挖潜以突破增长瓶颈。建行股改上市以来，资产、负债、中间业务分别增长了3.57、3.5、13倍，但是网点和人员数量仅增长7%和21%，相应业务压力、管理难度也成倍增长。随着建行被纳入全球系统重要性银行，资本充足的要求进一步提高。在这些刚性约束条件下，要保持业务发展和盈利指标合理增长的难度越来越大，必须通过集约化转向内涵式发展。
从现实必要性看，只有集约化才能使“大象跳舞”。作为一家资产超过20万亿元、员工30多万人、业务范围覆盖几乎所有金融领域、机构遍布海内外的大型银行集团，要实现运营顺畅、管理高效并不容易，确实就像让大象跳舞一样困难。像令人困扰的“大企业病”问题，建设银行也同样存在，而且在一些领域还相当严重。从集约化入手，打通不同条线、机构、层级、业务之间的壁垒，在企业级层面进行经营全要素的优化配置，形成集中高效的运行机制，是矫治“大企业病”的关键。
围绕“集约化”目标，建行推进五大实践活动。一是流程银行再造。流程再造是推进集约化的基本手段。建设银行按照客户导向、全局导向、效率导向和协同导向，梳理重检流程，缩短流程链条、减少繁冗环节、精简审批事项，以实现最快反应、最准判断、最优服务和最佳绩效。二是功能集中整合。建行对分散在多个省市的25个中心进行了整合，组建了客户服务中心、业务处理中心、托管运营中心、单证中心、反洗钱中心。推进集中经营，在总行层面建立资产管理、同业业务、金融市场交易3个直营中心，以及资产保全经营中心。建立集中、专业的全面风险管理体系，以统一视图强化对综合风险、集团风险、境内外风险的集中管控。三是打造集约处理平台。以集中生产模式为核心、以云生产模式为辅助，建立支持分行、子公司、海外机构的集约化运营体系。实施前后台分离项目，打造专业的集约处理平台，承接全行37家分行1.5万个网点和专营机构37类业务产品的集中处理。四是节约运营成本。实施集约化转型以来，全行成本收入比由2014年的28.9%降至2016年的26.7%（还原营改增因素），该指标在国内银行业保持领先。五是优化资源配置。财务资源配置上，增加对战略转型和基础性业务领域的资源配置，压缩一般行政费用和基础运营费用，腾挪出的财务资源用于支持转型发展重点领域。资本配置上，向低资本占用、高资本回报、轻资产的业务倾斜，实施资本精细化管理，实现了表内外加权风险资产增速大幅低于业务增速。人力资源配置方面，通过科学定编、定岗、定员，精简压缩机关和中后台人员，提高直接创造价值的基层一线人员占比，将集约化释放出来的人员向经营部门配置。
创新型：打造创新驱动的强力引擎
转型目标：加快由规模驱动向创新驱动转型，完善创新系统规划、强化创新能力建设、优化创新流程、健全创新容错和激励机制，推动全员创新、自主创新、持续创新，努力在金融产品、服务、商业模式上引领创新。
从宏观大势看，中国经济新一轮创新周期已经开启；从建行自身看，创新体系建设是当前最紧迫的任务。在经济转型升级大格局下，建行必须加紧向以创新驱动的“熊彼特式增长”转型。目前这方面还存在明显差距，包括创新的系统性规划不够、创新能力不足、产品创新跟不上市场变化和客户要求，同质化、跟随式创新多，自主创新、引领性创新少，容错和激励机制欠缺，员工创新积极性不足等。解决这些问题已是当务之急。
围绕“创新型”目标，建行推进四大实践活动。一是全面实施创新规划。建行从2013年开始实施“产品创新三年规划”，成立产品统筹与创新委员会，形成了“总行战略/总行重点/分行自主/分行移植”分层次管理制度体系。二是完善创新组织体系。设立产品创新管理部，在各业务部门增设产品创新处室，组织、推动全行产品创新，协调、实施跨部门产品创新。成立8家总行级产品创新实验室。多家分行成立专业金融创新中心，专注具体领域开展创新实践，如：重庆对公业务创新中心、厦门对公业务创新中心、广东科技金融中心、苏州投贷联金融中心等。有的分行成立科技金融创新中心、创业创新金融服务中心等，对接服务“大众创业、万众创新”。三是完善创新管理机制。建立全员参与创新机制，持续举办“金点子”大赛，近年来累计征集“金点子”5750条。完善产品创新考核激励机制，将产品创新纳入总行业务部门绩效评价、分行绩效考核体系，建立多层次、全方位的产品创新激励评奖体系。从制度层面给予创新试错、容错、纠错的空间，对于正常的创新失败不作负面评价、不追究相关责任。四是创新成果全面转化为生产力。2013-2016年，全行累计完成产品创新5500多项。创新带来了显著效益，如2016年的40个“产品创新奖”项目，共为全行贡献经营收入379亿元。
智慧型：以智慧的金融服务赢得未来
转型目标：依托现代金融科技并融入银行专家智慧积淀，全面提升银行经营管理、风险管控的智能化水平，为客户提供更智慧的金融解决方案，使银行服务更敏锐高效、安全可靠。
探索“未来银行”模式。大数据、云计算、生物识别、语言处理、人工智能、区块链等技术的运用，将潜移默化地改变未来金融的模式和规则。从趋势看，基础性的金融服务将逐步被智慧柜员机、智能客服等智慧设备替代，部分知识密集的业务也将被具备机器学习、分析决策功能的金融技术所取代。区块链等技术运用带来“去中心化”等效应，甚至可能对金融业带来颠覆性的影响。跟进金融科技的发展前沿，探索“未来银行”模式并适度超前布局，对于大型银行来说尤为重要。
让银行服务“聪明”起来。当前，一些从事互联网金融的企业在前沿金融科技探索运用方面已经走在前面，部分领域远远领先于传统大型银行。大型银行要加快跟进，有些技术可以备而不用，但必须有超前的研究。同时，大型银行要充分发挥自身在数据积累、专家资源方面的独特优势，与现代金融科技有机结合起来，快速提升银行在客户洞察、商机捕捉、业务决策、风险管控等方面的智能化水平。
围绕“智慧型”目标，建行推进四大实践活动。一是搭建企业级技术基础架构。近年来，制定全行大数据规划、建立集中的大数据研发中心，形成了企业级数据规范和企业信息多维视图。完成了“新一代核心系统”建设，为智慧银行建设提供了高水准、企业级的IT支撑平台。二是推动渠道服务智能化。柜台人工服务逐步向ATM、VTM、STM、智慧银行和机器人服务迁移。实施“移动优先”战略，目前，自助设备和电子银行、手机银行的账务性交易的数量已达到97%。网络智能客服“小微”累计服务用户超过19亿人次，每天服务用户400万人次，自动应答量是人工客服量的2倍。智慧柜员机投放4.3万台，替代了3万余名柜员的工作量。三是商机洞察和产品推送智能化。比如，在信用卡客户拓展项目中，基于数据挖掘和智能判断，导入预审批客户3580万人，促进信用卡客户结构不断优化，年轻客户占比达到47%。四是风险管理“机控”能力提升。比如，授信监测中通过系统自动筛选疑似风险客户，发布预警提示。信用卡业务中，在业内率先搭建了企业级智能反欺诈管理平台，对于每日千万级的海量交易，能够在30毫秒以内快速识别欺诈。2016年，防范堵截欺诈金额近20亿元。
认知体会：转型中的“大智慧”
转型不是个新话题，而建设银行的这次转型又不同于以往。其一，这是在中国经济进入新常态、改革进入“深水区”的大背景下，中国大型商业银行开启深刻变革、推动整体转型的一次先行探索，其复杂性、挑战性不言而喻。其二，从建行自身看，这是第一次自觉主动的转型。过去大型银行每次转型，都是中央确定了总体政策方略，建行在此基础上开展探索创新，因此主要还是作为具体的执行者。2005年股改上市后，建行成为严格意义上的市场化主体。这次转型是市场化的自主行为，是建行基于现代公司治理机制作出的商业化决策。在转型的过程中，一个很深刻的体会，就是对于转型的认知要有“大智慧”，上下同欲、上兵伐谋、守正出新、以人为本、和合共生，这样建行一定会在2020年达到预期的转型目标。
上下同欲。转型先转观念，凝聚共识对于一家大型银行成功转型至关重要。建设银行转型规划的起草经过反复研讨酝酿，先后修改了100多稿，广泛汇聚了全行的智慧。各业务条线制订转型具体实施方案中，将顶层设计和基层创新紧密结合，很多思路、做法乃至具体举措都来源于基层实践。因此，全行上下在转型中做到了认识一致、方向一致，形成了最大公约数、凝聚了最大的合力，使得转型千头万绪的工作得以协同有序顺利推进。
上兵伐谋。这次转型着眼于长远和大局，不争一城一地的得失。比如，建行率先要求各分行季末年末不冲时点，转向实施“大资产大负债”策略，跳出存款抓客户、抓账户、抓全量资金经营，跳出贷款抓优质资产、抓综合性投融资服务。虽然短期内可能丢掉一些市场份额，但是从长远发展和全局看，赢得了转型主动、抢到了战略先机。实际上，多下功夫把转型的基础打好了，业务经营指标只要稍一发力就上去了，完全不需要担心。《道德经》中有句名言：“夫唯不争,故天下莫能与之争”，讲的就是这个道理。
守正出新。商业银行无论如何转型创新，都不能背离金融的内在规律，也不能改变金融作为服务业的本质属性。坚持植根于实体经济，坚持按银行的规律办银行、一心一意办银行，才能确保转型发展不偏离正确方向，才能做到行稳致远。这也正是建行文化一直倡导的“善建者行，成其久远”的理念。同时，身处大变革时代，银行必须勇于和敏于求变、敢于和善于创新，把创新作为破解难题的关键一招。敢为人先的创新精神作为建行的重要文化基因，在60多年发展历程中发挥了重要作用，在这次转型中也得到了进一步彰显。
以人为本。建设银行把员工视为最宝贵的财富，着力将人本理念融入到经营管理各项工作中。战略转型中突出了人的因素，把人力资源管理的转型摆在重要位置，着力优化人力资源结构，改革人才选拔聘任机制，启动“213人才工程”“国际化人才千人计划”，完善人力资源考核激励机制。特别是将薪酬、培训等资源向一线员工倾斜，后台集约化、智能设备释放出来的柜面人员经过专业培训后走上了新的岗位。以人为本的文化使得全行在转型变革中，始终保持强大的凝聚力和向心力。
和合共生。金融的本质是融通，金融与实体经济之间，银行与客户、合作者和其他利益相关者之间，不应该是“零和博弈”、粗暴瓜分利润的关系，而应该回归到共生共荣、协同发展的状态。这种“伙伴式关系”是构建和谐金融生态、实现经济金融可持续发展的基点。金融转型和创新如果偏离了这个基点，最终必然是误入歧途。从这个意义上讲，西方有识之士在反思金融危机的教训、探索金融转型该何去何从时，也可以从中国“和合共生”的传统智慧中得到有益启示。