ppp项目运作模式_ppp项目合作模式

3、“有利于股东的进入和退出，只需要转让股份(当然，需事先获得政府同意)，因为PPP项目合作期限较长，而各个股东的优势不同，投资战略也可能会发生变化。”

但股份的转让在股东协议中会有所限制。以承包商作为项目公司股东为例，承包商的双重身份可能会导致股东之间一定程度的利益冲突，并在股东协议中予以反映。例如，为防止承包商在工程承包事项上享有过多的控制权，其他股东可能会在股东协议中限制承包商在工程建设及索赔事项上的表决权。

4、“项目公司在项目所在地注册，便于管理，最关键的，纳税是给项目所在地政府而非股东母公司所在地政府。”

这是从政府的角度喜欢成立项目公司的根本原因。

5、“项目公司员工的责权利非常明确，就是做好该项目并获得相应奖惩，有利于项目的全过程、全方位的优化和管控，如融资要根据建设与运营期现金流进行优化，设计要考虑缩短建设工期与降低成本、利于运营维护和降低成本，建设要保证质量、利于长期运营和提供合规公共产品与服务等等。”

但是不成立项目公司，员工的责权利也不一定不明确。项目管理有项目管理的规律规范原则，项目干系人的权利义务应该是非常清晰的。当多个社会资本以联合体的形式参与PPP项目时，以联合出资成立项目公司的形式，可以明确各联合体成员之间的投资责任和相关权益的分配。但是联合体内部成员的权责利可以在联营体协议中明确规定，更加简单明了。

项目公司股权安排

项目公司负责项目的建设、运营和管理，因此项目公司的股东可能会包括希望参与项目建设、运营的承包商、原料供应商、运营商、融资方等主体。在某些情况下，为了更直接地参与项目的重大决策、掌握项目实施情况，政府也可能通过直接参股的方式成为项目公司的股东（但政府通常并不控股和直接参与经营管理）。在这种情形下，政府与其他股东相同，享有作为股东的基本权益，同时也需履行股东的相关义务，并承担项目风险。

项目公司的股东的持股比例在股东协议中明确，但政府的持股比例应低于50%且不具有实际控制力及管理权。且根据法律规定，项目公司在满足分红条件的前提下，股东间可对项目公司分红事宜作出约定。

项目公司职责是什么

项目公司在重新签订或者承继项目合同后，应按照合同约定承担设计、建设、运营、维护、移交等职责。

项目公司的职责从财金156号文中给出的PPP项目的合同体系中即可充分体现，见下图：

风控要做到“八要八不要”

一、不要停留在看借贷记录，要全面了解用户履约能力。

借贷历史无法覆盖大量的长尾客户，特别是在线小额消费金融客户。只用借贷记录和抵押物，进行风险控制，意味着失去广阔的市场蓝海。互联网＋征信，已经可以让没有信贷记录的人也有直观量化的信用评价了，购物、消费、水电气、公益等都能传递、反馈用户的信用状况。

二、不要停留在人工审批，要依靠数据和技术实现自动化决策。

人工审批时间长、效率低，还有潜在的运营管理风险。技术实力强的公司可以自建风控模型，部署智能化风控管理，以技术的手段提高人工风控管理的效率。

三、不要只关注贷前审查，要对客户生命周期进行全流程风控管理。

客户的风险在贷前、贷中、贷后是不断变化的，要通过技术的手段、有效的策略，实时的对客户信用状况进行动态监测，并及时响应。

四、不要只想着导入新客户，要充分挖掘老客户的潜在价值。

每个新客户的获取成本比经营老客户高N倍。如何对老客户的信用进行更细致的画像，经营好老客户的同时吸引新客户是扎根固本之道。

五、不要只关注命中风险名单的客户，要洞察所有申请用户背后可能的欺诈风险。

新形势下的金融欺诈层出不群，形式多样；黑名单只是反欺诈手段的第一步，只能看到单个人的不良记录。好人后面也有可能是坏人在假冒，坏人也会有群体性特征。

六、不要指望一劳永逸的风控策略，要在攻防中动态调整策略。

欺诈、反欺诈是永恒的话题，今天是道高一尺，魔高一丈，明天是魔高一次，道高一丈。唯有不断的洞察风险客户的特征，持续优化风控策略，才能实现有效的控制风险。

七、不要只看不良和逾期，要平衡风险和收益。

不要看到一点不良就难以忍受，不要看到短期的风险波动就情绪失控。只要收益能够覆盖风险，其实可以容忍更高的风险和不良。

八、不要闭门造车作风控，要开放引入第三方征信机构。

如芝麻信用商家服务平台，已经推出反欺诈信息验证、行业关注名单、芝麻信用评分等风险管理和信用评估产品，可以防控冒名骗贷、老赖欠钱等问题，帮助合作机构提升风控能力。

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