快递网点如何盈利_快递点靠什么盈利

在一个清晨,一个昔日的哥们打来电话，电话那边是急促的话语，不停地在说在问，今天的市场怎么做？模式怎么建？这个活越来越难干了！！一边听着一边安慰着："慢慢来，别急，不行呀大哥，今年是必须要实现转型升级，必须是盈亏平衡的，要实现盈利。"瞬间，脑袋嗡的一声.…这家老牌传统的物流快递公司经过这几年的折腾，已经遍体鳞伤，模式尝试了N多种，如今开始需要回归理性了。

可是市场的机会已经错过，如何反败为胜，如何实现顺利的转型升级，真的就能一蹴而就吗？哥呀，2018年什么都放开了，特许加盟做了，该折腾的都折腾了，包括招标线路，包括自建大车队….可是就是业绩和成本不成比例，还是达不到盈亏平衡。电话中听得清晰，哥们对于企业的关爱，听得真切，电话的尾声听得心酸，一种无奈和对未来的期盼…

公路零担物流经过快速的社会化发展，今天已经初步形成了格局，新型的互联网+，无论是企业还是平台都在大踏步地前进，传统的巨无霸正在多元化的快速融合发展。

只有卡在中间，上不去下不来的处于一个转型期，但是又错过转型期的所谓的传统物流，日子真的很难过：大不大，小不小，产品又单一，价格属于中等偏上，服务不能完全实现满足；另一个市场局面就是越来越多的后来者不断的挤压这部分，不断的蚕食这部分传统的势力范围。

转型之路在哪里，转型之痛是否可以承受。变则通，通则畅，真的如此吗？

传统的物流快递企业产品的未来到底在哪？

传统物流快递企业的主要营收无非就是揽货、面单上所能提供的增值服务。这些产品在今天俨然已经不能满足日益增加的客户需求，很多的客户已经不再满足于一个点对点的揽与派。

如果还是一味地以这种服务占据主营收入，同时在时效上还不能与市场上的持平甚至超出，服务的末端网点又不能满足日益下沉的需求，试想下，这种产品的收入会有多高？企业的竞争会有多少核心的产品？

面单上的增值服务，今天很多企业已经做成了必须的服务项，而不再收取所谓的费用，在信息服务费、打包、揽与派上，有些收入的收取已经开始实现差异化和产品的个性化，更多已经在争取面单以外的增值服务。

很多的老型物流快递企业还在定期收取差时的仓储费用，而今天这些还管用吗？产品的单一，主营收入的单一，是传统物流公司必须要勇于面对的，不能做大规模，不能实现边际效应，不能合理梳理内部的流程，这些都将是影响转型之路的拦路虎。

传统的物流快递企业的赢利点是否可以持续？

这么多年，一直以来的档口租金（门店租金）、场地租金、干线成本、配送成本（PUD）、其他成本（营销、行政、罚款等等杂七杂八的成本），包括日益增长的人力成本和营改增后的税负，一直都是物流快递企业的主要成本项。

今天我们看这些企业在转型之时，基本都是那些成本开道，如：门店放开加盟，允许员工转型经营，如干线车队自建或是干线外雇车辆外包给平台，平台帮助解决车源和垫付，解决开票，如干线的承包模式，再比如城市配送的外包和智能化，已经采用与互联网+平台的合作等等，都是为了集聚社会资源，实现自身成本的降低，将成本通过转换变成利润，减少适当的成本支出。

同时很多的物流快递企业为了减少人力成本的上涨，通过合理的不违规的前提实现，人力的节约化，这些都是为了企业能够快速地实现转型，能够实现在自身揽收不力，自身产品不足的前提下的自我救赎。

但是这些所有的改革还是不能助力企业快速地实现盈亏。相信冰冻非一日寒，这是在长期中积累的问题，更是经营者需要动脑的问题。盈利点不能持续，改变了模式，不能助力企业转型升级，到头来还是竹篮打水。成本降低了，转移了，收入也降低了，同时降低，何来收益，悲哀乎！

诸多的盈亏点是服务收缩还是产品延伸？

看到的一幕是，当发现欠发达地区出现在盈亏平衡点以下，很多企业采取的是收缩服务，甚至有些直接放弃，有的采用外包，延续产品的连贯性，继续保持服务产品的延伸…

其实我们想想看，哪有那么的对等与对流，在物流快递领域里面，不对流的区域和城市太多了，总不能全部关掉吧，总不能全部外包吧？！在收缩与延伸上是一定要有所取舍，不能在熊掌与鱼翅兼得的前提下，适当舍弃与改变，与时俱进，而不是断崖式的一刀切！

本来产品就单一，再缺少产品的延伸性，再加上中等偏上的价格，客户难道疯了吗？必须要选用你，切记今天的市场环境，切记检验企业的真材实料不是人多么的牛逼，更不是金主多么的有背景，检验唯一的标准是市场认可度和口碑度。除了这两个是主心骨，其他都是辅助品。

今天很多人看到了加盟模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窝蜂似地全部采用同一个模式，甚至在当地都是同一个末端服务多个物流快递企业，所以标准和质量的把握以及企业对于这些末端服务商的支持都是至关重要的，不能实现这些人的快速致富，不能帮助这些人快速的成长，你就不是成功者，因为这些末端都是服务的延伸，都是标准的体现，都是企业文化的代言人。

特许加盟后，成本真的降低了么？

今天我们发现，曾经企业员工的角色变成了企业的加盟商或是企业的合伙人，在一部分人力成本实现剥离以后，其实更加关心的还是主营业务是否增加！

成本是基于企业人力资源和经营而定的，一旦这种角色转变之后，意味着原先的员工有权在一定的自主范围内进行价格和运输商的选择，比如转运中心分拨不力，比如末端服务不给力，前端的门店就完全可以自由选择，因为这种角色转变后，不仅只是公司的成本转换，更是对于公司模式的考验，一旦企业的模式和运作不足以满足前端的发展，前端是真的可以进行二次选择的，所以切莫以为成本转移了，那么风险一定是提高的。尤其是在当下的新经济下，揽收乏力，竞争缺少有效手段，质量一般般的前提下，这种风险就越发地提高。

一朝改革就怕反复，一旦发现诸多的路径出现拦路虎就调头，就反复，这种企业的模式还会走得久吗？怎么加强粘性？怎么能实现真正的效果？怎么能够迅速改变内部流程，动态地梳理，迅速提升效能？怎么能快速提升企业竞争力？怎么能迅速提高员工的积极性和信心？这是需要管理者去深思，而不是更加盲目的碰壁就折回。

外包之后，收益还是没有达到最优，问题在哪？

今天很多的物流快递企业在转型之前的主要举措就是不断地实现甩包袱，把能包的，能折腾的全部折腾完。

所有的折腾如果总结起来无非三点：

首先是实现成本的大部分转移，从店到人，成本收窄，增加盈利能力；

其次就是管理便捷化，实现模式的改变，减少管理成本的增加（可是很多常常不近乎所想）；

最后就是希望增加与员工和合作伙伴的粘性，增加服务的积极性，实现模式变革，带动产值收益。

可是在很多时候，我们惊奇地发现，在转型之时，诸多美好的事情在落地执行中却没有了一丝美感，完全变得一塌糊涂。

企业认为自己没少割舍，但是却没有取得自己想要的东西，员工和合作伙伴认为自己出了钱，承包了店，努力地辛苦付出，却没有了安全感和收益最大化。

自相矛盾的局面出现了，在这种磨合中，出现的一点点问题都是脆弱的，都是极其断崖式的问题，并且具有很强的传播性，一旦出现裂缝，无法实现修补，就会导致更严重的问题出现。

这就是为什么很多转型企业非常痛苦，我们会发现，能折腾的都折腾没有了，成本在所谓的意念中不断的收窄和降低，更有甚者就是压根不讲成本，让管理层和执行层不知道公司真正的成本和收益，这些掩耳盗铃的所谓良策，都是致命的。

归根结底会发现，一端成本收窄，一端揽收也在收窄，何来收益？承包人和合作伙伴的关系属于水火不容，岂能实现想象中的美好。

转型成功是每一家处于转型中企业的美好愿望！何谓转型成功？又何谓转型失败？

当我们发现处在身边的诸多优秀传统物流快递企业都在不断的去学习，去感悟，去拥抱的时候，这个变革的时代真的来临了！！在变革之前，我们要想好变革转型的痛苦，更好做好生死一搏的准备。当处于改革和转型之中，我们要做的在困难也要咬牙坚持！一旦走出困境，找到再出发的点，找到融合的点，或许梦就在前方。

来源：快递英雄王大拿。