保证企业形成合理的组织架构及有效的战略执行力_

组织能力三角模型

第一，员工能力，员工会不会展现这些核心竞争力。

丽思卡尔顿和其他公司都从同一劳动力市场招聘人员，但他们对新员工进行文化熏陶，提供21天培训认证，这些培训科目都是与“传奇服务”的技能和态度紧密相关的。

员工在西南航空也会得到很多培训，以确保他们有能力传递西南航空的核心竞争力。这些培训项目有“现任和未来的领导”、“LUV顾客”和“第一线的领导艺术”等，所有新员工都要参加一整天的YSS内容的学习。即你（You）、西南航空公司（Southwest）和成功（Success）。

第二，公司引力，公司让不让员工展现这些核心竞争力。

公司需要通过各种制度流程来为员工展现核心竞争力清除障碍。比如丽思卡尔顿充分授权，授权额度为每人2000美元，来解决客人投诉的问题。

在酒店看来，信赖一线员工，给予其财务职责，促使其做出机智的决策，可以激发员工的自豪感，引领公司在每一个层次实现卓越的服务。

除此之外，丽思卡尔顿还在流程上构建了“秘诀工程”。员工在客人入住酒店期间所了解到的客人喜好和需求会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到酒店的全球数据库中；只要客人再度到酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给予关照。

第三，员工动力，员工愿不愿展现这些核心竞争力。

丽思卡尔顿经常给予员工物质和非物质的激励，每一家酒店每天都有惊喜发生，他们搜集这些“惊喜故事”同所有员工分享，形成致力于最优服务的环境。

酒店每年会评选出一名“五星奖”员工，年度性的奖项授予很有意义，但是日常性的、频繁的认可对于保持组织卓越的文化也至关重要。

从以上案例我们看到，这些扎扎实实的核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。

本文节选自《战略罗盘：提升企业的战略洞察力与战略执行力》

作者：王成