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汽车产品的四个层次？
你好，希望能帮到你！第一个层次是产品竞争。
说一千，道一万，汽车企业在市场上搏杀的第一把利器就是产品。
没有产品，连参加竞争的资格都没有。
做一款汽车产品难吗？以我多年的观察，不难！二十多年前的“造车新势力”，没有多少钱，靠“模仿”，很快就做出来了。
二十年后的“造车新势力”，靠“烧钱”，很快也“烧”出来了，而且都还有模有样。
做一款畅销的产品难吗？过去市场快速增长时，也不太难。
比如本世纪初吉利、比亚迪等靠性价比有一阵车还卖得不错，一时间豪情万丈，爆发出了今天看起来有点幼稚的类似“超英赶美”的梦想；长城汽车靠率先抢占皮卡、SUV市场空白，也在相当长的时间内做得风生水起；上汽通用五菱紧盯“微面”升级也开发出了“五菱宏光”这样的“神车”；还有后来踩着这趟末班车的众泰，靠着“皮尺部”模仿的功底也火过两三年。
那难在什么地方呢？难在可持续，特别是在市场已无空白地带、市场需求再不增长时，还能再持续地推出“爆款”产品。
要回答这个问题，我们就要深入企业之间竞争的第二个层次。
第二个层次是流程体系的竞争。
什么是好的流程体系？就是要看由此能不能打造出核心竞争力。
对于这一点，奇瑞汽车董事长尹同跃体会最深，在奇瑞汽车第一波销量增长的转折期，他就看到了这一点，开始着手奇瑞汽车流程体系的再造。
最近两年，在市场持续下滑的大背景下，奇瑞汽车销量能逆势上扬，主要得益于通过这一战略转型为市场前线送出了一颗又一颗“炮弹”。
在这一轮市场调整的第一阶段，我们发现，凡是构建了比较完善的研发、制造、销售、服务流程体系的自主品牌，基本上都挺住了，凡是被边缘化的汽车企业，像华泰、力帆、众泰、银翔、长丰、海马、汉腾、君马、比速……等等，基本上都没有建立起这套体系，或者说这套体系都很弱。
在建立流程体系方面，自主品牌要感谢两个“师傅”教我们：一个“师傅”是跨国汽车公司，在几十年的合资中，他们有意无意地教会了我们怎么做，或者说我们在言传身教中学会了怎么做。
师傅高明一些的，学得就好一点，比如广汽，从丰田、本田身上学会了很多，还独创了“广汽生产方式”，特别是在新创广汽新能源时，还领先一步构建了“智能化生态工厂”；又比如上汽，从大众、通用身上也学会了很多，所以自主品牌车造得有模有样；还比如吉利，收购沃尔沃之后，两个品牌深度融合，推出了有竞争力的“领克”系列产品。
另一个“师傅”是“汽车海归”，这批人在中国读大学，在国外读研究生或博士，然后到跨国汽车公司工作，在国内汽车行业大发展，特别是自主品牌创业开始的时候，纷纷回国投身到这场大潮中，像赵福全、许敏、沈峰、韩志玉、邬学斌……等等，他们回国后，带来了国外成熟的正向开发产品的经验，为自主品牌正向开发产品流程体系的建立做出了重要贡献，功不可没。
不过，有了流程体系就有了持续的竞争力吗？未必。
于是，企业之间的竞争将深入到第三个层次。
第三个层次就是体制与机制的竞争。
关于体制竞争，大家经常会说到汽车行业一个现象：做自主品牌，长城、吉利这样的民企比广汽、上汽这样的地方国企干得好，地方国企又比一汽、东风这样的央企干得好。
为什么？是因为这些央企、地方国企业的领导人水平不高吗？不是，主要原因是体制。
体制是“大气候”，机制是“小气候”。
有了好的体制，也不见得能战无不胜，比如前面说那些被边缘化的汽车企业，大多是民企。
相对来讲，机制更重要一些。
因此，这一两年，国有企业，包括央企、地方国企在体制、机制上也在不停地探索，比如在出行领域，一汽、东风、长安组建了“T3”出行，它就是完全按市场化套路在干；奇瑞汽车，第一大股东由地方国企变成了产业投资基金；北汽新能源股东既有国企，也有民企，还有员工持股，最终实现了借壳上市；长安新能源最近也开始引入多元化资本……我相信，这种体制与机制的探索，将会为中国汽车工业下一步发展注入新的动力，带来新的活力。
这里要特别多说一点是“造车新势力”。
今年以来，“造车新势力”遭遇到了入场以来第一轮残酷的竞争。
有许多人问我：“你对其前景怎么看？”我说：“长江后浪推前浪，一代更比一代强”。
为什么强？相对于二十年的“造车新势力”，它有两个优势：一个是体制与机制。
他们引入的大多是国际化的体制与机制，这种体制与机制在应对市场残酷的竞争中，会更灵活、调整会更快、更具有适应能力；另一个是这批人更有梦想。
二十年前创业的那一批，也有梦想，但当时没多少钱，更多的是为了生存。
二十年后创业的这一批大多早已衣食无忧，他们主要是为了梦想而战。
这批人早已挣了几辈子都花不完的钱，还在为造车吃苦、受累、求人。
每每看到这些场面，本人只有敬佩的份。
换做我，可能早就游山玩水、周游世界去了！关于什么是好的体制与机制，我想这是一个永远探索不完的话题，当然它有一个基本标准，那就是看它能不能让员工的付出与收获能产生直接关联。
有了好的体制与机制，是不是竞争就达到了最深的层次呢？也没有。
那下一个层次是什么？第四个层次是文化竞争。
这是让一个企业成为“百年老店”生生不息的动力。
什么是一个好的企业文化？按照我的理解，应该是：一、“无我”的使命；二、凝聚人心的精神；三、让员工有自我实现感的氛围。
关于企业的使命，为了写这篇文章，我特地搜了一番，发现国内汽车企业基本上没有，有的也很牵强，比如大企业一般都是“汽车强国”之类，新创企业大多是“引领中国品牌向上”之类，听着不是让人感到那么务实、那么有劲，远不如华为的使命：“构建万物互联的智能世界”和格力的使命：“让世界爱上中国造”。
使命决定了这个企业成长的边界，这个边界小，企业当然做不大，也做不长。
关于凝聚人心。
它也不是虚的，企业文化是在建立一个“气场”，在这个“气场”中，所有人的心都朝着一个方向聚在一起，也就是我们常说的“人心齐，泰山移”。
一个企业好不好，你看看他基层员工的心齐不齐，基本上就可以分析得八九不离十了。
关于员工的自我实现感。
每个人除了基本的物质需求外，其实还有被尊重、被认可的精神需求，按照马斯洛的理论，这是人需求的最高层次。
我们常常发现，一些汽车企业其实给出的待遇也不错，但也留不住人，主要是这些人找不到自我实现感。
其实在现实中，每个汽车企业都有自己的企业文化，有的已经萌芽，有的还在形成中，比如奇瑞推崇的“工程师文化”、长安蕴含的“兵工精神”、江淮多年铸成的“底盘性格”等等。
一个企业在它的企业文化形成过程中，“一把手”作用非常关键。
有人常说：“一把手”的性格就是企业文化。
从某种意义上讲，这不无道理。
所以，作为“一把手”，可能在带领员工征战市场的时候，还需要思考的一个问题是，那就是为这个企业注入了什么样的文化基因，这个基因能不能推动企业长远可持续地发展。
以上说到了企业竞争的四个层次，第一个是浮在水面上的，后面三个是潜在水下面的，一个比一个深。
但在企业的成长中，并不是完全按这个序列发展，而是从成立的第一天起，就需要在四个方面同时构建。
今天，汽车行业的许多人都非常羡慕丰田，羡慕它具有“穿越市场周期”的能力。
我想，只要我们在这四个层次同时构建自己的竞争能力，也能够实现这样的目标。
同时，我也相信，中国汽车行业最终也能成长出像丰田这样的世界级企业。
通常包括：1. 核心产品层：这是汽车产品的基本功能和性能，包括发动机、变速器、制动系统、底盘等关键组件，以及车辆的可靠性、耐久性和安全性。
2. 形式产品层：这是汽车产品的外观、设计和品牌形象，包括车型、颜色、款式、品牌口碑和形象等。
3. 期望产品层：这是消费者对汽车产品的期望和要求，包括舒适性、油耗、排放、智能化等方面。
4. 扩展产品层：这是汽车产品的附加功能和服务，包括备胎、随车工具、维修保养、金融保险等。