返回目录：理财投资
内容来源：本文为东方出版社书籍《孙正义的超强数据化工作法》书摘，笔记侠作为合作方，经授权发布。作者简介：三木雄信，日本著名的企业家、经济评论家。软银集团前“社长办公室”秘书长。封图设计&责编 | 智勇第 2739 篇深度好文：4219 字 | 9 分钟阅读
读书笔记·商业思维
本文优质度：★★★★★ 口感：烤红薯
笔记君邀您，阅读前先思考：
- 如何延长用户的签约时间？
- 为什么数据越来越重要？
- 如何降低成本？
我们已经介绍过软银集团“三维经营模式”包括四个阶段，本文承接第二阶段，继续为大家介绍第三阶段。
第3阶段：降低客户获取和维系成本
1.分别计算和分析各销售方法、各渠道的人均客户获取成本
在分析“客户获取成本”时，我们不仅通过多元回归分析得出了预测值，还全面测算了实测值。
这里要用到的是“分别测算”，这也是数据化工作法的基础。
在测算Yahoo!BB（宽带服务提供商）时，我们也是将所有销售方法和渠道分开测算的。
这时的销售渠道不是只有代理商，从网络营销、电话推销到上门推销，我们尝试了所有的销售方法。但是这样不能了解每种渠道的客户获取量。
因此，我们在申请书上给代理商进行编码，并且对街头促销、Web、电话销售、上门推销等销售方法也进行了编码，并制定了精准记录客户获得过程的机制。这样一来，管理客户获取成本就变得十分容易了。
例如，如果向A代理商支付100万日元，能够获得100位客户的话，那么人均客户获取成本便是1万日元。
而如果B代理商和C代理商的客户获取成本分别为8000日元和15000日元的话，就能够对代理商的成果进行合理的比较。
同样的，我们在测算其他销售方法的客户获取成本时也得到了“电话销售是人均12000日元，街头促销是9000日元”这样的结果。
必要的数据必须通过自己测算得到。特别是开拓新业务时，公司还没有完善的数据收集机制，我们就要自主制定。
软银集团的员工们认为，根据新业务的发展阶段制定必要的数据化机制是再正常不过的事。
2.从四年连续亏损到扭亏为盈
虽然软银集团一直在不断探索“怎样才能降低客户获取成本”，但实际上是从2005年开始，才实现公司利益最大化、扭亏为盈的。
其实从2001年开展ADSL（非对称数字用户环路，一种新的数据传输方式）业务开始，软银集团连续四个季度都处于亏损状态。如果连续五个季度都亏损的话，会被取消上市资格。
处于这种险境，一般人定会方寸大乱，但孙正义社长却没有。因为孙正义社长对于如何盈利心中有数，这种岌岌可危的连续亏损只是战术需要。而支撑着这种险招的正是数据化管理。
Yahoo!BB的套餐大约是每个月4500日元，一年的人均客户单价约为54000日元。此后，会员数持续增长，于2003年中期突破300万人次，在第二年的2004年3月份突破了400万人次。
如果把客户单价54000日元乘以客户数量的话，就可以计算出销售额。在此基础上减去客服中心和公司维护费用等“客户维系成本”，就可以知道应该投入多少客户获取成本。
也就是说，我们可以反推“要实现盈利，需要把客户获取成本限制在多少？”
关于“客户获取成本”，软银集团采取了提高客服中心的业务效率，来降低客户获取成本的措施。
如果能在推算出的预算范围内筛选出客户获取效率高的销售方法和渠道，就可以在正确的时机实现盈利。
软银集团通过多元回归分析、对各类销售方法和渠道进行彻底的数据化管理，顺利找到了主要找哪家代理商、集中在什么地方办街头促销好等问题的答案,同时也掌握了各渠道的平均客户单价。
而且，由于采取了提高客户数量和客户单价的战略，销售额逐年增加。2001年的销售额为4000亿日元，2004年的销售额就达到了8300亿日元，增长了一倍。
其实我们是能再提前一点开始盈利的，但是孙正义社长的选择是，即使延长赤字的时间，也要尽可能地尝试更多方法。
如果得到更多的实测值，验证的准确度也会提高，也就能通过采取最优方案，最终达到实现公司利益最大化的目的。
对于最优方案的执着，让软银集团从2005年开始顺利扭亏为盈。同年营业额达600亿日元，第二年的2006年达2700亿日元，持续增长。
在连续亏损的四年里，可能在外人看来软银集团貌似在业绩不佳的状态中苦苦挣扎。其实软银集团一直在默默地尝试所有能想到的方法，并为达成目标坚持进行着数据验证。
3.软银集团如何进行业务策划
孙正义社长之所以能够自信地面对岌岌可危的连续亏损局面，是因为他知道“数据化分析可以预测未来”，并且数据化越彻底，其精确度也越高。
但是在很多企业，不少企业管理层常常制订一些没有任何依据的数据目标，丢下句“边干边想”就扬长而去。
很多企业的员工为了那种不切实际的目标，工作得身心俱疲，反而失去了工作动力。
另外，在业务开始运作后的数据管理方面，软银集团的做法也和一般公司大不相同。很多公司会在开始工作前，花大把的时间琢磨出周密的计划，其一旦业务开始运行，就只有计划中的预算管理能够派上用场。
但是，工作开始前制订的计划终究是纸上谈兵。付诸实践后就会发现，预测值基本上都会和实测值有偏差。
因此，软银集团的业务策划是实行后才开始制定的。实时掌握最新数据，使用多元回归分析等方法验证后不断对业务策划进行调整和修改。
如果实测值与目标值相背离的话，从前线员工到高管都会思考如何改善，快速进行PDCA循环（计划→执行→检查→调整）。这样一来，业务策划本身也会不断改进。
孙正义社长有一句口头禅:“商业计划要做一千种。”也就是说，要一边测算各种数据，一边把这些数据套用到数学公式，把所有能想到的方法算出预测值。
所以在对数据进行比较后,才会得出“如果客户获取成本上升到12500日元的话,那到2005年是不可能实现盈利的。
需要与客户获取成本10000日元以上的代理商解约”的判断，选择最优方案。
而其他公司虽然在工作开始之前就拼命地制订计划，但在业务开始之后，就不再调整计划了。
这些工作开始前制订的计划，再如何变通也就三种剧本：乐观的、正常的、悲观。
结果，最后只能靠前线员工们的努力和毅力来尽可能地想办法解决问题。然而，如果想要让业务策划真正变得有意义，有时需要自上而下地修改商业计划。
正是因为软银集团常常与数据打交道，使每份业务策划像血液一样有条不紊地运行，才能在竞争中获得压倒性的、长久的优势。
第4阶段：延长客户停留期
1.应该对哪些客户采取积极行动
如果实现盈利，也加固了业务基础，那么最后需要留意的数据就是“客户停留期”。
营业利润=(客户数量×客户单价×客户停留期)-(客户获取成本+客户维系成本)
考虑到客户终身价值（LTV），孙正义社长战略性地选择了“长期”业务。
不论是ADSL、手机还是智能手机，应该很少有人会刚签约就要解约。虽说如此，仍有一些人在中途与其他公司签约，但也有人连续十年以上都是和软银集团签约的。
因此到了这个阶段，就得采取“从成为客户到不再是客户的期间=客户停留期”的战略，尽可能延长顾客的签约时间，重要的是未来实现公司利益的最大化。
如果是开通了一段时间的业务的话，我们还可以得到数据化的“客户停留期”。
于是软银集团分别测算了不同销售渠道、销售方法和促销活动的客户停留期。就能得出“在家电专卖店里组合购买ADSL和电视机的客户，客户停留期较长”这类实测值。
并由此推断：“不懂IT的消费者更容易在购买电视后被推销购买ADSL。”所以，一旦我们为他们免费安装无线网之后，他们就不会再和其他公司签约了。
相反，从网络上申请安装的人很多都对网络比较熟悉，所以如果有了更便宜的业务，他们就会立刻和那家公司签约。因此，数据显示这些人的客户停留期并不是很长。
只要掌握了客户停留期，我们就能分辨出哪些是应该积极争取的客户，哪些不是。如果一位一年支付4万日元的客户连续办理三年业务的话，那么他给公司带来的销售额是12万日元。
在获取这位客户时，即使前期花了8万日元的客户获取成本，后期也能得到4万日元的利润。然而，虽然有的客户一年支付6万日元，但是如果在第一年就解约的话，那个客户给公司带来的销售额就是6万日元。
如果在这个人身上花费8万日元的客户获取成本，就会造成2万日元的亏损。因此，我们可以判断出最好不要对这一层次的客户积极采取行动。
实际上为了留住已经购买商品的客户还需要花费一定的成本，客户的终身价值可以用以下公式计算得出：
(客户单价×客户停留期)-(人均客户获取成本+客户维系成本)
三维经营第四阶段延长停留时间
据此，可以算出每个客户层的终身价值，进而淘汰客户终身价值为负数的客户，积极争取客户终身价值大于等于零的客户，实现业务利润最大化。
2.客户终身价值意识将决定成败
如果能有意识地计算客户终身价值，那么你对客户获取成本的看法也会改变。
如果一个人只能看到一定时间内的盈亏，可能会这么想：“客户人均年销售额是4万日元，那就必须把客户获取成本控制在4万日元以下。”
但是，如果从客户终身价值的角度分析数据的话，就会这么想：“这个客户层的平均客户停留期是3年。4万日元×3年= 12万日元，还可以投入更多的客户获取成本。”如此一来，胜负已见分晓。
假设两家公司的客户获取成本分别为4万日元和12万日元，那么毫无疑问，后者能够获取更多客户。因为后者在促销和宣传上比前者投入更多成本，这些付出一定会有实实在在的收获。
也就是说，重视客户终身价值和不重视客户终身价值的公司之间的竞争，就好比一个赤手空拳的人对战一个驾驶战车的人，力量悬殊。
Yahoo!BB的业务刚开通时，我们在许多地方插上太阳伞，向过路的人分发调制解调器。
一些人对此嗤之以鼻：“怎么在这么寒酸的地方卖东西？”“连老人和小孩都分发调制解调器，这是搞什么呢？”
正因为试遍了所有方法，获取了大量数据，软银集团才能创造出以数据化管理为骨干的精密的三维经营模式。