自2005年以来，中国的工程机械行业市场便进入了战国时期，外资品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、爱兹等跨国企业纷纷进驻中国市场，要么成立合资公司，要么直接入股并购，抢占山头；国内的三一重工、中联重科、柳工机械、徐工机械等企业也强势崛起，欲与外资品牌平分天下。

徐州，自古以来就是兵家必争之地，从三国古战场到台儿庄大捷，从吕布、刘备到李宗仁等英雄豪杰，这个地方吸引了无数人的眼球。今天，我们再次将目光聚焦于此——徐州海伦哲专用车辆股份有限公司（简称海伦哲），这家脱胎于江苏机械研究所的转制企业，和我们颇有渊源，从改制之初，我们之间便有过第一次的成功合作。随着中国工程机械市场狼烟四起、群雄逐鹿，海伦哲在这场没有硝烟的战争中也坐立难安了，因竞争对手的蚕食，宏观大环境的影响，海伦哲的市场份额犹如坐过山车一般，迅速跌入了低谷。在这个“前有狼，后有虎，中间还有一堆小老鼠”的混乱、恶性竞争年代，海伦哲再次找到南方略，牵手合作，共赴难关，我们为海伦哲做了以下几步梳理：

第一步：聚焦主业，实施市场细分

没有哪一项任务比聚焦主业对当下的中国中小企业更具价值、更重要、更现实、更迫切，因为我们常常是资源不足的一方，是处于弱势的一方。因此，我们只有集中有限的资源，用在最需要的地方，方能在市场竞争中取得胜利。

过去，海伦哲依靠国有背景，见到市场上什么赚钱就做什么，随着改革的深入，市场在资源配置中的主体地位作用更加明显，这种见到什么赚钱就做什么的做法，分散了海伦哲有限的资源，已经成为企业发展壮大的累赘了。我们通过与企业领导和员工进行三天两夜的研讨，发现海伦哲的优势是在高空作业车和电力车方面，其他的吊车、消防车等工程机械作业车并不是海伦哲的强项，在市场竞争白热化的当下，过分发展其他业务反而会影响海伦哲的主业。为此，我们对海伦哲当前业务单元的发展重新进行了定位，如图9-1所示，以构建层次清晰、定位明确的业务战略组合，确保海伦哲未来可持续性发展。

图9-1 海伦哲的业务发展定位图

对于其中的高空作业车，我们要求其做到内练基本功、外修形象墙。何谓内练基本功呢？就是构建和完善过程管控；建立人才通道管理，构建比较完善的拉力、压力、活力机制，结合公司企业文化，提升团队的融合和活力；提升产品品质，完善公司产品线，结合公司的优秀设计能力，拉开与竞争对手的差距。而外修形象墙就是指精耕电力市场，树立高空作业车最大供应商的地位，不给任何对手机会。

相较于高空作业车，海伦哲的电力车则起步较晚，发展缓慢，内部经营管理不够完善。有鉴于此，我们要求海伦哲在电力车方面要做到：继续锁定电力大客户，强化客户关系管理，重点实现与多个省、市电力公司的关系突破；不断提升营销队伍的业务拓展能力，并用良好的动力机制和管理平台做保证。为了让其更好的落实我们制定的电力车发展思路，我们为其制定了三个方面的强化要求措施，如图9-2所示。

图9-2海伦哲电力车业务发展强力措施图

第二步：关系捆绑，共同担当

台湾人文大师柏杨写过一本叫做《丑陋的中国人》一书，书中对中国人的丑陋一面、劣根性进行了无情的批判，这种批判丝丝入骨，读来句句让人惊心。其中有一个观点便是中国人缺乏信仰，没有契约精神，不遵守规章制度。

同样，在商道里面，这种劣根性也体现得淋漓尽致，大多数商人都见利忘义、见钱眼开，有契约不遵守而是搞关系。很多企业掌门人深知中国人的这种弱点与顽疾，便在市场竞争中，相互之间建立同盟，实现利益均沾，共同担当。而海伦哲便把这种利益同盟发挥到了极致，我们都知道高空作业车、电力车的目标客户都是市政工程监管部门和各地的电力部门，这些部门大多是企事业单位，一般的企业很难将产品做进去，产品做不进去，企业便很难得到发展。于是，海伦哲便和各地的电力公司成立合资子公司，共同经营与维护，分享经营的成果，这种关系捆绑如图9-3所示。

图9-3 海伦哲与客户实行关系捆绑图

这样做的好处主要有以下几点：第一，最大限度的降低了风险；第二，顺利地切入了当地的电力市场；第三，通过傍大款树立了品牌效应；第四，进一步加深了合作关系，真正做到了不同行业之间的歃血同盟。

第三步：直销为主，分销创新

在工业品企业发展的前期营销中，为了解决企业品牌的信任问题，用户与生产厂家都愿意直接接洽，以便获得产品在技术、质量、交货期、售后服务等方面的直接保障。主观上，直销的形式易于建立直接的信任关系。但是当这个工业品品牌具有较强的市场竞争力、企业具有一定规模、产品具有一定市场份额、目标用户群规模扩大的时候，单一的直销形式就无法满足覆盖市场、提升销量、赢得竞争的需要了，应该进行渠道拓展的尝试，从而实现企业营销模式的转型。

华为从最初创业起，很长一段时间都把直销作为自己唯一的销售渠道的。在企业形成一定的规模，再加上正式向国际市场发起进攻之后，发现随着客户群体的不断扩大，企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案，因此，华为果断地改变了直销方式，虽然直销一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求制定一条新的销售渠道。经过不断的完善改革，最终形成了今天的分销商供应渠道模式。 同样，作为世界500 强的卡特彼勒和小松制作所，以及中国最大的印刷企业劲嘉科技等，都是通过渠道的变革实现了对新市场、新客户和无法突破客户的牢固占有等。

海伦哲之前一直正确地坚持直销渠道的拓展和经营，这为企业的快速发展奠定了基础，提升了品牌竞争力。但也同样面临着一些区域的市场拓展较慢、公司管理难度加大、管理成本较高、新市场开拓等问题。为了进一步提高海伦哲的成交率，我们对海伦哲现有直销模式优化升级为“456模式”，主要包含4个关键客户关系突破工作、5个信息处理工作、6个成交关键环节，如图9-4所示。

图9-4 海伦哲的直销“456优化升级模式”图

而在产品分销上，我们为海伦哲确立在客户所在地建立销售子公司，利用销售子公司，捆绑客户、行业优秀人才、内部优秀业务人员、代理商，使之成为利益共同体；或利用客户三产公司进行分销。海伦哲的分销创新模式如图9-5所示。

图9-5 海伦哲的分销创新模式图

通过实施直销，海伦哲最大限度的下沉了渠道，减少了中间环节，提高了各项政策从下达到执行之间的效率。同时，通过实施销售捆绑既传导了压力，也留住了各种优秀人才，更瓜分了客户的市场，真正实现了“一箭三雕”的作用。

第四步：360°客户关系管理

在过去的发展历程中，海伦哲凭借公司领导的正确决策和全体员工的努力奋斗，其产品在专用车市场上（尤其是高空作业车）已经取得了优异的成绩。然而，随着经济的发展、行业的进步及成熟，市场正朝着更加成熟、竞争更加激烈的方向前进。海伦哲也正面临着极大的挑战，而这些挑战中最为关键和重要的就是——如何进行业务拓展思路的发展和转变。

“如何建立新的业务拓展模式？”这个问题也已经成为海伦哲未来发展的关键之所在。而要解决海伦哲未来业务发展模式的问题，我们需要面对和解决以下几个方面的问题：

a.海伦哲当前业务模式的优点是什么？有什么不足？

b.行业中业务模式的发展趋势如何？

c.海伦哲应该设计何种业务模式以顺应行业的发展、应对越来越激烈的市场挑战？

我们通过内诊外调，发现海伦哲的业务开发仍然采取一种原始的单兵作战、单点开发的方式，这种方式在海伦哲前期发展过程中确实起到了关键性作用。然而，随着行业的不断成熟和发展，企业已经面临越来越严峻的挑战。原有的较为原始的业务开发模式难以整合公司、部门甚至员工之间的优势资源，单兵作战、单点开发的模式已经开始显示其在业务开发中的瓶颈。

于海伦哲而言，为迎接未来市场所带来的机遇和挑战，我们应该开发一种新的业务开发模式以替代当前较为陈旧的模式，这也是海伦哲企业成长的必由之路。

方法总比问题多，只要问题出现，必然就有解决问题的方法，只是结果的性质有好有坏而已。为适应未来行业竞争及企业的发展，我们为海伦哲制定了未来一段时间的业务开发模式：360°客户关系管理+信息支撑平台构建。

与海伦哲原有业务拓展模式不同的是，新的业务管理模式以海伦哲最重要的资源——客户——为关注中心及着力点，通过拜访覆盖、邀请访问、技术研讨、联谊交流、项目销售、交付协调、维修服务等一系列标准服务流程的打造，努力塑造海伦哲“一切为了客户”的业务发展理念，将客户的满意度作为企业经营的核心理念，从而提高客户满意度，将与客户之间的关系做深、做实。

除此之外，为进一步有效开展客户关系管理工作，我们还为海伦哲打造了后台信息支撑平台，通过各种途径的信息收集、汇总、整理，以尽量全面地掌握客户信息，为业务人员的相关决策做好信息方面的支撑，以有利于业务员开拓市场，服务客户，最终提高客户对海伦哲的满意度，加强双方进一步合作的意向。眼界决定境界，专注铸就辉煌。海伦哲通过引进我们的系统营销及解决方案营销，成功实现了转型、升级。当2008年政府4万亿元投资“铁公鸡”的时候，工程机械行业的许多企业纷纷扩大产能、增加产品线，在短时间内得到了较大的发展。但从今天来看，盲目的上马各种项目，必然造成产能的过剩、恶性价格竞争的出现，如今工程机械行业的许多企业都处于极端艰难时期，有规模和资产大如牛的三一、星马，也有小如蚂蚁的其他工程机械企业，无一不是在艰难度日。

东边日出西边雨，道是无晴却有晴。海伦哲专注于高空作业车和电力车等细分领域，迅速在该领域实现了做大做强，并且于2009年在深圳创业板成功实现了上市，股价一路飙升。

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