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惯性的思维是先有产品后有模式,今天开公司做生意应该先思考模式再有选择产品,模式本身就是独立的产品。用创新的商业模式去做传统的生意,所有的传统行业都值得再做一次。虽然这个社会赚钱越来越难,但同样赚钱的速度超过了吹牛的速度,原因就是有人开始用模式赚钱。
一家公司创办一年多就可以估值100亿,瑞幸咖啡创造了这样的奇迹。未来模式比产品更重要,大多数产品没有什么科技含量,有钱投资就能生产,而模式考量的是获客能力。最快速赚钱的方式都在于使公司变得值钱。
以模式的思考都是把产品用来与人发生关系,不是用来降低成本,不是解决竞争,而是给员工创业机会,让员工挣钱、让顾客挣到钱然后为我们赚钱。站在模式的高度,社会上那么多人有资源,有那么多有钱人,如何与他们发生关系?
模式是把企业变成一个创业平台,原来你要给100个人发工资,现在要想怎样变成只给10个人发工资,其他90人让他们自己为自己发工资。再让这90人在社会上找回900人进你们公司来创业。平台型公司把产品和自己的资源社会化,支持到更多的创业者,这些创业者赚到钱,企业规模变大的同时,更让企业有了全新的盈利方式。
创业者帮你把平台的模式扩散到各行各业,这样盈利的空间变得更宽广。所以企业老板不是经营能力问题,而是资源整合的能力的问题。
产品要有入口型的产品,还要有赚钱的产品,有超高盈利性产品。很多公司的产品定位在中端,非常尴尬。产品要么高要么低,要么高举低打,要么高举高打,没有高举中打,没有中举中打,更没有低举中打。
企业发展未来都将面临资源的瓶颈,产品是一种资源,好的模式也是一种资源,已经有的渠道、人才、资金都是资源。老板的时间应该花在资源这个层面,公司需要融资,自己有资金要投资别人,自己需要钱,要让别人来投资你,这是快速整合资源的办法。
做产品的公司让他认真做产品,做品牌的公司就认真做品牌,做模式的公司认真做模式。老子《道德经》里讲过一句话:“治大国若烹小鲜。”治理再大的国家都像烤条烹饪一条小鲜鱼一样。他老人家表达的不是举重若轻,而是说治理一个再大的国家都要用认真的态度去对待,要像烹饪小鲜鱼一样火候调料要适当,放在锅里面慢慢烧,不要乱搅动,否则鱼就被捣碎了。
同样治理一家公司也要先思考战略,你只需要一种定位,赚一种钱,一直做到老。结果很多老板喜欢学习,学完后就学以致用,在自己的公司瞎折腾。三天做一次重新定位,三个月搞一次新战略,摇摇摆摆,大家都不知道你要去向何方。
公司很多时候就一条路,一路做到老为止。所有活下来的公司有自己的沉淀,也有不同的社会分工。京东是做平台的,海尔是做品牌的,还有帮海尔做加代加工的工厂。当海尔要走京东模式,它不会在原来的工厂或原来的品牌部门去改造,一定是成立独立的互联网平台,绝对不可能在工厂门口贴个大字报:“没有互联网,公司会倒闭。”,天天嚷着要把原有工厂搞成互联网公司。
中小微企业最喜欢干的事,就是在自己原有的基础上改来改去,今天搞代工,明天就要创品牌,后来学了模式又回来搞模式,学了股权就把自己的公司股份送掉。结果公司的人都被搞死掉了。老板学来学去全拿自己的公司当小白鼠作试验,全然不知道公司战略的稳定是多么重要。老板都是作死的,不学还好,学多了终于把企业给搞死了。
从思维上你首先要改变,把公司拆成两个公司,一家叫原来的公司,一家叫未来的公司。由新的公司搞体外创新,才是正确的作法。思维改变,新世界的大门就打开了,放下所有的历史包袱,轻装前进。
最好的方法不是改造原有的公司,而是在新商业模式上的创新,成立全新的公司,通过股份制吸引新的资源,找到新的人才,体外创新,把原来的公司变成一新公司的供货公司。
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