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在网上看到一个《团队管理的十大原则》，似乎是销售团队出的一些方法，但对于真正的一个团队来说，那是远远不够，也太简单了。
本文将本人在多年团队管理当中，所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和整理。
原则一：目标管理
对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理。
一般说到目标管理，大家都会想到是销售团队，其实人力资源、采购、财务、行政、企划、IT部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场。
说到目标管理，就要对制定的目标进行细化分解：
- 分解到天、到人、到客户等；
- 关于人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持；
- 市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核；
- 方向性和策略性方面配套措施的制定。
这才是一个完整的目标管理。
目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后，制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成，目标管理也是一个动态管理的过程。
原则二：计划总结
管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等。一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划，如果没有计划，一切管理都是混乱的，上到决策层，下到普通员工，肯定是没法高效的工作。
所以每开展一项工作，尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。
说到计划，自然就会想起总结，一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。
同时，通过总结，还能找到公司、团队、个人存在的问题，通过不同层面的意见，能找到合理的解决方案，同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸日上的团队。
总结的好处就是，问题越来越少，大家做事越来越熟练，员工成长越来越快，这是在说总结的好处。
但要把总结搞好，一是要人人参与，二是要形成文字和具体方法、流程，不能光说不练。
原则三：给予方法
给团队更清晰、更有用的方法，这是对领导人提出更高的要求。
但对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法办法，而是让下级提出方案自己做选择题。
其实在高效的团队里面，往往是领导想问题想的最多，对于问题看的更清晰，对于团队所要的资源认识更准确，基于这一点，所以在一定程度上来说，团队核心领导要给出更精确的方法更能提高效率，出结果，同时让团队成员认识到领导对于业务的熟悉程度。
大凡业绩不错的公司，老板与高层经常会出现在市场的第一线：
- 娃哈哈的老板宗庆后，一年300天在市场；
- 沃尔玛的老板山姆沃尔顿经常出现在自家超市和别人家的超市里面，就是要收集一线的问题，综合自己的想法，给团队一些指导方法。
对于方法来说，有时是一个想法，一件事先后顺序，一个问题的重点方面，一件事的详细分析，通过这些，团队成员都会更清晰如何开展工作，有的更能直接指导其工作的进展。
在团队里如果领导不给一些思路和方法，而是让员工自己摸索，那就会没有方向感、没有方法，让大家士气低下，效率不好，尤其是对新员工或跨界过来的人员。
原则四：监督过程
谈管理，就必讲目标，纠结果，但结果如何完成其实都离不开对过程的管理。
我在不同行业里都遇到了这样管理结果的做法，“我只要结果，其他的我不管”，这句话有时出于老板之口，有时出于高管之口，我是非常不认同的这种看法的，请问，一件事如果不管理过程，等到月底目标没有完成时，再来要结果一切都会晚了，然后找责任已经没有任何意义了。
其实对目标的管理不仅要死扣结果，同时一定要严管每件事的过程，以保证事物的发展能按设想的方向和进度发展，而不是任其自由发展，出了问题找人算帐，开除人。
作为一个管理者，日常同时要交叉做好多事，面对不同的问题、不同的部门、不同的领导、不同的下属，都要不断掌握各项事务的进度，以衡量有没有出什么问题，发现问题方便及时处理，这对结果是一种保证。
原则五：责权清晰
通常成熟的团队，组织架构清晰而准确，因事设岗，岗位职责精确，日常工作流程成熟，所以执行力会非常强，业绩普遍会好。
但是，不是所有企业的团队中职责、权利、利益都是清晰的，尤其是中小企业这些问题比较突出。
- 兵总看着领导的问题，看他如何玩，不想自己是否称职；
- 将总盯着兵而着急，其实这全是一种错位的管理认知，这种情况在企业还不少。
一找员工谈工作，一说全是别人问题，不说自己有什么问题，所以在公司里开展述职太有必须了，你是拿自己和岗位职责、个人目标来比，你还有何话说有别人的问题、领导的问题、公司的问题！
一个公司人员流动过快，一方面是人力资源管理存在着很大的问题，另一方面就是团队领导人的管理也绝对不能忽视，这个要看领导本身的管人能力和业务开拓能力，如果这两个关键指标都不能胜任，那就要更换团队领导了，同时，人力资源部门就要检讨你们选人的能力。
原则六：纪律严明
从执行力层面来讲，第一个要素就是纪律问题。
一个团队里面没有严明的纪律，还能做事吗？
迟到、早退，遇到问题不解决，想来就来，想走就走，一问三不知，顶撞领导，推诿责任，所以，讲到团队管理，我个人认为纪律应该放在第一位来考虑。
但有的团队比较成熟，有的团队很不成熟，有的领导有威信，有的领导没有号召力，有的管的严，有的管的松，风格不同。
不管如何，管理团队纪律从来不能松懈，以保持大家的紧迫感和责任心，有了纪律执行力才能增强。
原则七：双向沟通
沟通要双向，换位思考，如何看问题，如何解决问题，而不是从自身岗位来看问题，所以沟通时要多听、少说，做到多提醒、多建议，少带个人成见和情绪，这样沟通会很有成效，沟通起来也特别舒服。
在管理当中，沟通是一种技能，需要有清晰的思路，有方法、有知识、会讲话，这样沟通才会有效，遇到问题时还要多鼓励别人，给方法、给希望，给面子，大家才能皆大欢喜，这叫会做事，也是会做人的体现。
几乎每个公司里面都有李逵这样的人物，不管别人的感受，不管自己说的是否正确，先说为快，错了也不认帐，和同事间的关系往往不好，别看生猛，其实私下自己郁闷的时间也不少，很多人讨厌与这种人共事，这也是对企业文化的一种破坏。
原则八：全程激励
在日常管理中，激励可能更容易做到精神激励，但物质激励从来不能少，这种激励更能持久而有效。
华为15万员工，有中国人，也有外国人，如果管理呢?
人力资源管理到位，激励方式多样化，才保证这个大航母高效的运转。当然激励的种类很多，可以综合在管理中应用，让团队在一个高度兴奋的状态中工作岂不是更好?
日常管理中的会议管理、演讲、案例分享、好人好事的表扬都非常好的激励手段，野外拓展效果会更好，要综合应用多种激励以减少管理的压力，而是让员工自动自发工作。
在管理当中，以表扬为主，批评为辅。如果有问题，领导先检讨自己，再来批评下属，这样大家都好接受一些，而不是高高在上，错全是别人的，出了业绩是领导有方，这是不得人心的做法。
原则九：日常训练
说到训练，可能大家更多的是想起了培训，其实对一些技术性强、实战性的工作，光培训还是远远不够，领导人必须组织团人进行实战演练，让员工不仅要知道是什么是什么，重要的是自己会做，而且必须做好，做出结果来，这才能达到管理的效果。
训练的问题，是要时常来做，不是一个月只做一次，遇到严重的问题，可能一周就得做几次训练，重点是大家是否全会？
如果不会，马上就要演练，直到每个人过关，这个对销售团队来更为重要，其结果就是要看到业绩，业绩不理想，马上进行演练，一对一的演练，丝毫不马虎，这才叫提升单兵作战能力，但训练要注意一个问题，千万别是领导一个劲儿在哪里讲话，提要求，这个又成了培训。
以我个人的经验来看，在销售中可能面临客户的需求、客户的分类、价格、销售话术、销售策略、产品卖点、销售情景等问题，都要进行模拟练习，以保证全面而系统进行演练，做到人人会做说、会做，会销售。
原则十：制度管理
对于在5-10人左右的小团队来说，大部分的管理是团队领导在管理，靠的是激情和日常严格的、细致的指导和控制，管理效果比较好。
但对于大的团队，上百人，上千人的销售团队，一定要严格的管理制度，用制度来作为管理的基础。
有些行业的销售团队还有销售手册，内容非常全面，要求也非常严格和细致。
带一个团队，总有让人在某个时间段里在制度和人情之间徘徊，因为相处久了会有感情，有时不忍心按制度来办事，其实根本不用纠结，制度就是法，一切以制度为准，这样就不会不公正，从而保证整个团队管理的公开、公平、公正，大家同台竞技，没有潜规则，这是一个衡量团队管理好坏的标准。
不同类型、不同行业、不同公司的团队，都会有不同的管理风格、管理方式、管理理念，这个没有一个统一标准来衡量。
一个团队在不同的成长阶段，其所要面临的问题不同，而管理原则也不尽相同，在此只是罗列一些团队管理的普遍性原则，以起到抛砖引玉的作用。
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