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主持人：杨敏
嘉宾：商业观察家、亨通堂文化传播机构的创办人 陆新之
杨敏：有一个问题，不知道业绩下滑是不是一种流行病。我们看到今年以来，有越来越多的企业先后患上这种病。而这些患病企业往往都是行业巨头，或者说业绩下滑对它们而言是一件不可思议的事情。比方说惠普公司，作为PC、打印机、服务器领域的科技巨头，如今也是走进了业绩持续下滑的通道。近日，公司公布今年第三季度财务报表，营业收入和净利润双双同比出现下滑。这也是在过去四个财年当中，惠普营业收入第15次同比下滑，与之相伴的则是惠普不断扩大的裁员计划。其实说起来，从车库中诞生的惠普公司曾经是创造过辉煌的历史，包括发明第一台计算机、第一台激光打印机。这家公司也曾经雄踞PC出货量的榜首，并且是戴尔、联想等一些全球重量级科技公司的同级别对手。但是现在的近况好像可以用凄凉这个词形容，第三季度，惠普营业收入同比下滑8%，净利润同比下滑13%。这样的数据，是不是表明公司目前的近况很不乐观？
陆新之：对，是这样。因为惠普从车库里诞生，它曾经代表了美国科技界的一个奇迹。Bill Hewlett和Dave Packard 两位创始人在车库中让惠普由小到大，其实是一个科技的美国梦。但现在就像刚才讲的，四个财年16个财务季里面，有15次同比下滑，比以前回落了20%到30%。对于科技巨头来说，可能业绩下滑不是叫做不可思议，甚至叫做不能接受。对于它们来讲，这样的体量出现持续下滑，意味着市场对它们开始已经有点绝望。
杨敏：用绝望来形容。我们看到惠普公司盈利持续下降，与之而来就是裁员风波。近日惠普公司的首席财务官宣布公司再裁员5%，就是说裁员规模超过5.5万人。事实上我们知道，惠普裁员计划从2012年开始起动，现在规模进一步扩大，这是不是和业绩下滑有必然的联系？
陆新之：可以这么说，这种大公司，一旦业绩下滑，首先想到的就是裁员。这对他们是一个标准动作，这个标准动作也对也不对。对，就是首先把业绩弄上去挺辛苦，但是直接减少人力成本、减少投入，是管理型、官僚型CEO首先做的事，立竿见影。但长远来讲，裁员不解决根本问题，对于这么一个科技公司来讲，首先要解决的问题是成长，不长就会掉。对它来讲，裁员只是解决它成本的问题，但是解决不了增长的问题。所以裁员与摆脱困境有必然联系，但这个必然联系是低层次的，长远来讲靠裁员应对危机是不对的。但是资本市场有时候也很短视，只要财务报表好看。就比如说基金经理觉得CEO至少在做事，或者做一些我们认可的事，他会比较喜欢，但事实上这对于一个公司的长远前途来讲未必是好事儿。
杨敏：它的裁员是一个治标不治本的做法。
陆新之：这五个字更准确，嘉宾说了那么多，还不如主持人就总结这五个字。
杨敏：从惠普一些产品，像笔记本电脑、打印机等这些，很多朋友都不陌生。现在来看惠普的业务已经遍布多个国家，很多人在使用它们的产品。当初惠普产品是如何成为消费者首选，我们细数一下过去它辉煌的成绩？
陆新之：惠普的车库文化曾经鼓舞了整个美国科技界跟硅谷文化界，包括后来的facebook等等都有它当年成长的影子。当年惠普的两位创始人有一个很好的企业文化：由小到大，由无到有，有很多创新、很多发明。五十年前，用个不太恰当但是帮助大家思考的比喻，惠普相当于就是今天的苹果。它特别在硬件方面一系列颇有建树，包括当年打印机，当年中国有一款叫做P6打印机，曾经风靡大江南北，跟流行曲一样，中小企业里面家家都用。
惠普在硬件方面，包括笔记本电脑、打印机这一块有很多的创新，很适合商用。举个例子，香奈儿发明了A字的小黑裙，就给所有的女性上班着装多了一个选择。而惠普的硬件，就相当于所有的七八九十年代的科技应用的先锋，科技的商务应用变得好用就是由惠普开创的。诺基亚提出科技以人为本都是后面很久的事，在很久以前，惠普是代表领先、代表很有创意的东西。所以我们看到，那个时候它的硬件市场很好，还能把康柏收下来，当时的惠普如日中天。90年代是它很光辉的时候，它是硬件时代NO1，有点像中国田径界以前的刘翔，已经是上个年代的故事，现在已经换成新的一批短跑明星了。
杨敏：刚才用现代的苹果来比喻昔日的惠普，可见它当时在世界科技里面有怎样一个位置。虽然说仍然是世界科技巨头，但是现在我们看到惠普的背后是“裁掉员工”的“裁员”，是惠普业绩长期疲弱的现实。特别我们看到从2011年前任CEO李艾科下台到现任CEO惠特曼上台，到现在惠普进入一个持续下滑的通道，那究竟是什么导致惠普出现现在这样一个窘境，管理者是不是要负很大的责任？
陆新之：从目前看，像惠普这种体量的公司，出现问题一定是CEO或者董事会层面出了问题。因为所有世界级大公司都有一个问题，随着不断发展，原始的文化——用我们现在很矫情的一个词叫“初心”，都会被冲淡。两位创始人，包括他们的后人前几年在董事会里面也慢慢边缘化了。传统的惠普是个很有人情味的公司，裁员对他们来讲，是一个很违反企业文化、违反基本价值观的事，但这些都是小事。比如很多人觉得，惠普最大的问题就是它在并购了康柏之后，成为全球最大的笔记本硬件生产商时，就没有了方向。当跑到第一的时候，像博尔特，前面没有人可以追了，反而就没了方向。所以惠普有这个问题，它在摇摆。结果又遇到市场向移动互联网转型，特别是还有女总裁奥菲丽娜风光一时的并购康柏电脑。所有世纪大并购后面都有漫长的消化期，后面惠普还不错，换了一个赫德，赫德又私生活不太检点，因为别的事被赶下台。结果就变成董事会，高管之中不断进行内讧，谁也不服谁，你看不上我，我也看不上你，谁都觉得自己牛。最后，惠普变成一个巨无霸公司，像恐龙一样迟钝，脚踩到了一根钉子，反应到头脑也要几十分钟。公司没有一个强有力甚至独裁的头脑在做决定。这就导致公司的核心产品也好，各个业务也好，互相都在掣肘，没有突出的要点。所以通过这些我们明显看出，惠普属于一个巨型恐龙但是没有方向，只在原地踏步。
其实我们过去三年来，做财经节目通常举三头恐龙的迟钝例子，一个是微软、一个是诺基亚，还有一个就是惠普。因为它们这种公司都有这个问题。而在互联网界就是说雅虎。只要说这四家公司，把它们举为一个错误例子，肯定不会错：“你看惠普这么做，你不效仿它这么做就行了。”但是有时候变成这么一个标杆，就很绝望。看着一个庞大的公司走向一个错误，但是它自己没有办法能够扭转，最大问题在这里。
杨敏：有很多问题，比方您刚才提到，员工每天不是在研发创新产品，而是忙于内斗，而且领导之间不太和睦，那这个公司发展就成问题了。我们知道惠普公司业绩下滑是持续性问题，那么惠普公司采取的应对措施和即将采取的措施，比方说裁员、拆分，这些举措的效果又如何呢？为什么出现这样一种状况，还采取了哪些补救措施吗？
陆新之：应该这么说，裁员对于任何一个公司来讲都不太有用，世界上从来没有看到哪个公司是靠裁员把自己拯救了的。裁员只是治标不治本，是不太好的选择里面的一种。惠普明显是规模太大，大到一定程度，由规模经济变为规模不经济。在规模效应递减的时候，裁员有可能帮助缩减规模，但是它必须有自己内生性的生产力，或者有自己发自内部的创造力，这才能解决问题，否则，再裁下去也不解决问题。
杨敏：关键要提升核心竞争力。我们看到除了裁员一些常规措施，惠普也采取一些新的措施，比如去年十月份它做出一个大胆决定，宣布将公司一分二，成为两家独立上市公司——惠普公司和惠普企业，分别承接惠普PC和打印机业务，以及企业级业务。拆分计划在今年11月1日完成，它这个拆分计划能够扭转业绩下滑的趋势吗？
陆新之：应该这么说，不管能不能扭转都要这么做，因为像这种庞然大物，惠普已经是人类商业史上，或者互联网历史上一个超大的企业。而超大的企业已经面临一个规模不经济，其实所有大企业都应该分拆，分拆之后的企业才是真正的活力所在。
惠普里面有很多高人，过去有现在也有，未来可能还会有。像苹果的触控界面，都是乔布斯在惠普办公室里面看见，紧接着连夜赶回家去，拉着兄弟们说，我们抄它的吧。类似这个，惠普内部我们一直讲有很多知识云云，但是它的体制让很多人不能够发挥。所以这个情况下，分成两家独立上市公司，绝对是正确的。一个是PC，一个是打印机，其实分得还不够，应该分得更多一点。其实惠普有很多研究，包括大数据，包括人工智能，听上去其它前沿公司在做的事儿，它也在做。而且它在这些方面的人才储备或者研究方向未必做得很少，但是在一个庞大的，特别在以卖打印机的人作为主要话语权的氛围里，它没有机会展现自己另一面的价值。所以从这个角度来讲，惠普公司继续拆是好事。大家不是三头吗，只有一个老大，别的都是老二，大家不干，拆下去不就好多位置出来了嘛。
杨敏：惠普好不容易裁掉很多员工，现在一分为二是不是又需要增加人力物力成本？
陆新之：应该不会，他们人太多，我觉得除了HR要招，别的都不需要招，这个倒问题不太大。像这种公司大到什么程度呢？我们以前开玩笑，像美国500强大公司里面，砍掉一半人效率会更高。它们只是不知道砍哪一半人，这是很痛苦的。公司知道肯定有一半是多余的，但看着好像谁都很努力，好像谁都很勤奋。所有官僚体制公司都有这种毛病。
杨敏：就看起来我们知道，它想要通过分拆计划解决内部争斗的问题。但是因为曾经的内斗，惠普公司错过了移动互联时代，它怎样能够把握移动互联时代的机遇，进而扭转业绩持续下滑的局面呢？
陆新之：从这个角度讲，其实已经不仅是惠普的问题了。我们中国今年3月份后有一个很有名的概念叫“互联网+”。其实对于惠普公司来讲，越是庞大的，前五十强公司甚至十强公司，它们最大的问题，它们也要“加”互联网。对惠普来讲，它的强项其实是硬件，但硬件再一拆，生产全世界最牛是富士康，软件是微软的，CPU是英特尔的，它做的就是一个渠道。我们可以大胆一点讲，它就是一个组装机器的国美跟苏宁，所以惠普又一下子回到车库的本质了。这么听上去，惠普就不是一个高大上的东西，或者在互联网时代，甚至就是被美国的马云、美国的雷军这群粗人要颠覆超越的对象。对惠普来讲，首先是组织架构要成长，我们刚才说分拆不是开玩笑，如果把它分成两个不够，分成八个、十六个，说不定更有价值。而这一群“小惠普”加起来的市值一定比现在的惠普市值大得多。
在移动互联网时代，不仅信息是碎片化，组织也应该这么变，这是第一点。第二点，惠普必须分拆才能解决它官僚的问题。举个例子，十年前二十年前做咨询，就看到很多中国民营企业会告诉你，说为什么我一定能战胜我这一领域的外资对手，它们的理由非常充分，它们说一个部门经理住在中国，不仅薪水要比中国的经理贵，就连老婆孩子夏天到中国来回的机票，头等舱都要给他报销。所以说外资公司一个高管的成本可能是国内高管的二十倍到三十倍，这样的竞争力是不能持久的。所以回头看，过去十年，过去五年，所有的外资公司在中国几乎都被打败了，不仅如此，他们在本土也会被很多小公司、新出现的公司挑战。facebook免费管饭，前几天新闻里讲有员工带朋友去蹭饭，这都有。类似很多企业文化都是老的，老一辈的美国公司跟不上潮流。它也是两代人的事，特别像这种公司又必须吸引年轻人加入，它要去接纳更多不同的企业文化、不同的东西。这对于硬件型公司，不仅是惠普了，包括戴尔，都很重要。戴尔还私有化了，它前几年就发现这个问题，但是戴尔创办人很年轻，本身还是有很多动力，还有很多商业模式的变化。像我们国内的联想也有这个问题，它是国内最大的硬件公司，但它也利润很薄，遭遇很大的难题，有很多挑战是世界性的问题。
所以在这个情况下，惠普必须做一些选择，不再可能还是靠硬件，硬件的好时代已经过去了。必须像冯仑讲的，要学会“吃软饭”，要在别的方面上进行变革。但是像这种公司，包括国际五百强或者五十强、头十强，做不了服务的。因为高管拿惯了高薪，习惯了开会，每个事情后面有无数个助理，每一个流程有多少人盖章，每天都是电子邮件的文化，让它做服务，对它来讲还不如退休。所以这种公司必须做的就是分拆，像任正非讲的，让一线听到炮火的美国年轻人去干，我觉得可能会好一点。但是美国商业文化又有一个好处，它的新陈代谢很快，老的官僚或者老一辈CEO淘汰率也很高，这个我倒觉得不用替它担心。我觉得他一直拆下去一定有未来。而且美国资本市场也是快速反应的，它很快。比如换了新的人、新的业务以后，会给出另外的估值。所有的美国的硬件公司，都需要有这么一个过程。
杨敏：确实，面向市场的转型绝对不可能是一帆风顺的。我们说面对一些竞争对手的时候一定要知己知彼。在网络设备市场上，思科是领导者，在服务器存储市场上，联想和戴尔都在扩大它们自身的市场份额，惠普的前景则并不太明朗。而在软件业务上，惠普的规模仍然很小，而且面临甲骨文等一些企业的挤压。惠普公司现在真的没有什么拳头产品，在这样一个时代当中，您觉得惠普公司怎样获得更好更大的发展？
陆新之：刚才讲得非常好，惠普看上去是前无去路了。它现在做的是“不可能完成的任务”。其实它真正可以做的事，一个是分拆，一个是鼓励内部创业，把内部新一辈人的创新创意都激活起来，变成惠普控股，不断投资年轻人。说白了，刚才说的事它都不能做了，现在再做也来不及，不如利用它的技术，利用它作为一个平台，去孵化出更多的东西。像我们的联想有一个联想投资就是这样，惠普甚至以后可以把技术跟农业结合、跟广播结合、跟图书结合，彻底不做服务器，或者不再单纯做服务器，而是做产业平台。这还是有机会的，也是未来发展的方向。
杨敏：现在传统企业都向“互联网+”靠拢，现在惠普公司是要跟传统企业进行合作吗？
陆新之：也难，难兄难弟都不好弄，得先把自己的问题解决了。因为惠普提供给传统企业的方案只是比传统企业高明一点，但是它得先克服自己的难关。自己混好了“加”谁都行，自己混不好“加”谁都不行。
杨敏：看来现在惠普不是引入一些外力，或者强强联手的问题，而是从自身内部开始改革的问题。