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文｜团主
目前情况来看，阿里最近对外开放的无人便利店纯属炫技。在人工智能越来越热的当下，各路人马都像无头的苍蝇瞎飞乱撞，赌自己的赛道将是未来最具市场前景的领域。作为国内科技三巨头之一的阿里，也在积极探索和自己基因匹配的人工智能方向，而此次的无人便利店可谓最立体的一次对外成果展示。
之所以说无人便利店是一次炫技，是因为它目前的水平仍不足以撑起一个可以良序运营的便利店铺。我们能看到的只是表象，无人便利店貌似凑足了一个便利店该有的样子。但从经营一个优秀的便利店角度来讲，无论是核心的顾客体验，还是关键的成本效率，无人便利店目前的水平都还差的很远。
便利店，核心就在「便利」上。按世界范围内经营最成功的便利店品牌7-eleven的创始人铃木敏文的观点：比起价廉，物美对于便利店更重要。在过去互联网不发达的年代，便利店不仅仅是个售卖日用品的地方。它是周围居民的冰箱，可以随时方便采买自己喜好的食材；它还是周围居民的第二厨房，可以提供符合周围居民口味的餐点；它也是代缴水电气费的社区服务站，为附近居民排忧解难……
便利店的经营哲学，就是根据顾客不断变化的需求，为顾客提供便利。而这种便利，不仅在于物质上的产品和服务，更在于每个店铺经营者的用心和良好态度。情感维系加上紧跟时代需求变化而变化的便利服务，才让7-eleven不断壮大。
而一个好的便利店经营者，其良好的情感维系加便利服务，是在不考虑外部系统支持的情况下，最能降低经营成本的关键要素所在。因为这能带来源源不断的回头熟客，即互联网用语——客户粘性。
阿里拥有高效的信息系统，和正在努力建设的菜鸟物流平台，在外部的系统支持上肯定没什么问题。但是无人便利店的「便利」性上，仍差点意思。
首先，无人便利店即表示不会有人在店里为顾客服务，即使有语音导购也只是冷冰冰的机器提示音，在还没有实现人机高度协作的当今社会，顾客是无法在一家无人便利店里产生任何情感上的联系的。
其次，过去7-eleven把握用户需求提供便利服务，主要靠每一个用心经营的店铺团队及时反馈新发现或新想法，然后公司再在大会上集体讨论，再然后是实施、验证和总结，不断这么往前演化。这个过程中，整个公司是一个浑身触角的有机活体，从各处挖局需求信息，并创造性的总结反馈，然后才有后来的各种操作。互联网公司现在希望用大数据来提高上述过程的效率，但是大数据能够从过往的数据中提炼经验，却无法创造性的提出新看法，最起码目前大数据水平还做不到。而过去7-eleven是通过一个个用心经营的店铺团队做到的。
最后，如果做不到上述两点，阿里的无人便利店和一个无人售货机就没什么两样。顾客可能出于尝鲜会去尝试一下购物，但恐怕难有下一次。没有热心懂「我」的店老板，也没有不断超出我预期又符合我需要的便利服务，既不温情又不默默，哪来什么黏性消费。
讲到这里，其实就揭示了一部分零售的哲学——无论是名扬四海的日本便利店7-eleven，还是数十年来的称霸世界的连锁零售巨头沃尔玛，都在不断强调的——以顾客为本、经营管理上要关注零售的最基本单位，以提前改变应对消费者需求的快速变化。
以顾客为本，就是现在互联网上不断强调的以用户体验为核心，其实这个理念在过往近百年的零售史上被无数的成功企业家所强调。7-eleven的创始人铃木敏文说：「我们」要盯住顾客而不是竞争对手，在「我们」眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的「客户需求」。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿说：在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。
这个理念其实现在已经成了大俗话，谁都会说要以用户体验为核心，但是把这个理念落实到日常经营的每个细节上的企业却寥寥无几。没做到的杂货店、百货店被做到的沃尔玛、7-eleven们打败了；在这方面不断利用新技术提升效率的亚马逊、阿里巴巴似乎又要超越沃尔玛、7-eleven们了。
在零售世界，谁能把一如既往的零售哲学实现的更极致，谁就能成为一个时代的主导者。
7-eleven在经营管理上强调单品管理，沃尔玛在经营管理上强调单店管理，分别是在自己的体系内重视最基本的零售单位。
7-eleven是便利店，采取的是特许加盟制，由独立经营者和公司派驻的督导共同维护店铺经营。店铺经营既要最大程度发挥经营者个人的主观能动性，同时要坚决贯彻总部不断推出的新理念、新产品。
在7-eleven的历史经营中，铃木敏文创造了「单品管理」这一企业经营核心理念。即店铺经营者围绕单品销售，挖掘附近顾客的需求变化，并及时推出相应的产品和服务。即使7-eleven在全世界有100万家店的情况下，还是要求各地的经营者围绕这一核心理念去用心经营。
而沃尔玛是大型折扣店，采取的是员工入股方式的开店策略，也是要在发挥员工主观能动性和总部统一管理之间寻找平衡。即使在有8000多家大型零售店铺的情况下，沃尔玛总部还是坚持以单店作为每次开会讨论的着眼点，而不是以大区为讨论着眼点。目的也是为了要立足本地去服务客户，并能快速发现顾客不断变化的需求，并及时应对。
沃尔玛和7-eleven所做的，都是以满足顾客需求为根本，但是顾客的需求是不断变化的，所需就需要企业能跟上变化。然而这个对于单个的店铺或许容易做到，只要有一个精明的店老板。但把这种精明复制到全国各地，在8000多家大型卖场、上百万家连锁门店里统一运行，却是非常大的一个挑战。
好的连锁零售企业，都不是简单的把一个原始优秀店铺进行表面化复制，而是要把服务客户的理念和能力复制出去。优秀的企业们都是在单个店铺经营团队的主观能动性和总部统一化管理之间找到了有效的平衡。
在互联网零售企业不断开始尝试新零售，开始拓展线下实体的过程中，零售的哲学始终如一。互联网企业擅长的是技术，技术是提高效率的重要工具，但如何利用好技术解决好零售中的关键矛盾，做好核心理念的有效复制，将是决定新零售能否做成的关键所在。
阿里的无人便利店可能是出于炫技，也可能是为应对变化的提前布局，但目前来看仍然不够成熟。而淘宝上线的线上便利店，在立足本地的便利服务上，可能更容易实现大范围的复制。
但不管怎样，零售企业前辈们都在告诉我们一个事实——快速变化的零售行业充满着朝令夕改的打脸机会，可以说变来变去就是成功者的统一特质。
团主悟道
技术很重要，可以提高经营效率，但本质上技术只是工具，经营的好与坏最主要的还在于人。