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传说已久的口碑和饿了么终于合并，10月12日，阿里宣布将旗下两大本地生活服务公司合并，重组"本地生活服务公司"，意图再清楚不过：加强发挥两大产品的协调作用，全力对战美团点评。
那么，美团点评的薄弱点究竟在哪，合并后的"本地生活服务公司"最可能在何处出击，是业内外普遍关心的。
美团的软肋究竟在哪里？
舆论中对于美团的评论已有许多，其中"看衰"者多认为"烧钱"模式不可能支撑美团，强调利润表迟迟不能转正是吊在美团头上的一把利剑。
但对待美团这类高成长企业，单用利润表去衡量公司优劣是相当不客观的，在企业发展阶段，用低利润甚至是亏损抢占市场，这是互联网企业的常用手段，也是高成长性企业的主要特点。因此在评判企业的健康运营状况时，我们更倾向于引入现金流量表。
我们在美团招股书中找到2015年至2018年4月的现金流量表，见下图
摘自美团点评招股书
在上图中可较清楚看到，美团发展至今，在现金流方面确实受益于其融资能力，尤其在2016-2017年，融资活动产生资金对美团支持颇大，但此外我们也格外注意到，运营活动现金的低流出状态：美团多年运营高亏损，如2016年经营亏损高达62.5亿，但同期经营活动流出为19.1亿，换句话说，运营层面的强亏损在现金流方面被美团以某种形式消解了。
这种消解形式就是：应付商家款项和押金。
我们根据财报统计出美团多个财务周期，应付商家款项和押金的增减变化，见下图
可以看到，应付商家款项和押金这两类流动负债对美团改善现金流量状况的价值，如美团外卖毛利不高，但却可以通过交易沉淀大量流动资金，因此，从根本上看，美团是一家通过交易绑定商家关系，再以流动负债维持自身发展，降低对融资性资金的依赖度，亦可降低财务成本。
但这同样也是一把双刃剑，以流动负债获得现金流，若把控不好平衡，很容易造成商家与平台的嫌隙，给对手可乘之机。
在今年，美团应付商家款项已经由期初的93.6亿，降到7月底的68.5亿，在交易额仍然保持较大幅度增长之时，应付商家款项逆势下降，美团明显已经意识到问题，通过缩减账期来降低对手在此突破的可能性。
当然，此部分流动资金美团也找到了填充的方法：押金。截至7月31日，美团用户押金存量仍有50.6亿，为美团账期提供极大支持。
这也从侧面证明美团收购摩拜单车的部分合理性，一方面靠单车丰富了本地生活的多样性，发挥美团超级App的生态优势，提高美团日单量；另一方面也引入押金，改善了其流动负债对应付商家款项这一单个会计科目的依赖度，缓解了美团与商家的对立性。
如果从现金流方面看，美团收购摩拜是有其合理性的，也取得了相对理想的成绩，但这也暴露了另外一个问题：美团是否能承担新兴业务的强亏损。
摘自美团半年报
可以看到，在2018年上半年，外卖和酒店、到店为代表的传统业务有了较大的提升空间，取得了收入和毛利的双增长，但新业务亏损极大，处于高亏损状态，这其中包括网约车的补贴费用和网约车的运维成本。
美团希望能够继续复制之前业务的成功：前期高补贴，打硬仗，后期市场稳定获得现金流和盈利。
但共享单车行业虽然有强收入特点，也有其行业特有的损耗：高折旧费。
摘自美团招股书
在上图中，美团折旧费用较去年同期增长了10倍多，这一方面意味着，美团资产负债表短时间内将面临高折旧费的压力；而另一方面，无论从改善资产负债表还是共享单车业务正常运营看，美团都要不断对单车进行资产性投入，这必然要加大现金流负担。
结合前文，我们可以得到美团当下在现金流方面的主要弱点：1.要降低商家账期，但又要找新的现金奶牛业务；2.新业务又面临强损耗压力，在未成为现金奶牛之前对公司现金流压力颇大。
如果我是阿里，该怎么对战美团
找出美团以上问题之后，如果我是阿里，将会主要在以下几方面对阵美团：
其一，价格战依然继续，但伴随商家拉拢政策
对于阿里而言，本地生活服务领域的价格战基本具有以下功能：1.争夺C端用户，扩大市场份额；2.在现金流方面拖累对手，尤其美团此时正处于稳定现金流和商家关系维护的关键时期。
因此，阿里对美团的价格战应该与商家关系维护工作同时进行，这样既可以争夺用户又可以在B端市场争夺中给美团造成压迫感，使美团现金流面临两大流出局面。
在此之前，口碑和饿了么相对独立，不仅无法实现协同作用，且造成了商家关系维护的重复性建设，合并之后，在此方面能力加强，价格战的效用可放大，对美团是有很大牵制力的。
其二，发挥优势少犯错误
虽然美团有以上弱点，但从规模上看美团是一家成长性良好，运营能力不断深入的公司，如在今年半年报中，货币化率已经由去年同期的9.3%增长至11.3%，除新业务外，外卖和到店及酒旅业务发展稳定，已经形成较强的护城河，这也是阿里此前对美团久攻不下的主要原因。
相较于美团要在现金流以及业务中达到平衡的纠结，新成立的"本地生活服务公司"的集团优势则相对明显，不仅有阿里现金流支持，亦有产品线的流量扶持，公司只需要做好C端和B端的市场争夺即可，因此，我们认为阿里方面不应该要求"本地生活服务公司"在业务类型上有太大延展，聚焦在外卖和到店服务，伴随价格战和B端商家维护。
当下行业拼的应该是持久性，而非盈利性和成长性，谁的现金流和业务稳定性能支撑到最后，谁就拿到未来优先发展权。
阿里本地服务此前一直想与商家进行更深度的合作，这在长期内有效果，但短期能对美团形成压制并造成紧张的，应该还是现金流。
对于当下的美团，也应该将"少犯错"做为运营的重要守则，从去年短期投入"共享充电宝"到今年的"共享单车"，网约车，线下生鲜，我们都看到了美团对强交易量和高现金流新业务的渴求，但如此多业务在短期内都很难复制外卖的成功，且若失衡，很容易影响现金流的运转，从此角度看，对共享充电宝的浅尝辄止是相当正确的。
此外，我们也认为美团对网约车的出击是完全有必要的，在滴滴遭遇运营质疑之时，市场出现竞争性需求，且亦属强现金流补充业务：对司机方的提现时效可沉淀大量资金。但网约车在前期的强补贴属性，会对现金流造成一定压力。
换句话说，若没阿里在本地生活服务的加码，美团完全可以按照自己节奏稳定布局网约车业务，将其培养成新的现金奶牛，但此时，美团应该重新考量下网约车下阶段的动作。
总体看来，美团短期内仍然有一定腾挪空间，阿里两大业务的完全融合和组织架构的调整需要一定时间才能完成，美团在此期间要做好战略和业务的重新思考，此后，战争全面开始，只有迎战。