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我最近在一家大型跨国公司进行了一项有关正面心理学的演讲。演讲结束后，一位高级领导告诉我：“我将会利用这个来帮助我的团队得到成功，因此，我决定从现在开始，只跟他们说好事。”我（轻轻地）说：“这个想法似乎糟透了。”忽视问题不会让它们消失，而且我们越是粉饰事实，人们就越会不相信我们的领导。如今，我有了新的研究来证明这一点。
我和同事最近进行了一项研究，里头讲述了在讨论负面事件的时候，如何不让职员的自信心因为该事件而降低，同时又提升他们解决问题的能力。
我在之前跟阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）和研究人员肖恩·阿克尔（Shawn Achor）与布伦特·弗尔（Brent Furl）进行的一项试验显示，只要面对三分钟的负面消息，就会导致日子变得糟糕的机率提高27%。我们若是接二连三地接触负面的故事，但又不谈及解决方法的话，这可能会让我们相信，我们对状况无能为力——也就是说，那种行为并不能影响后果。以那种方式开始你的一天——比方说，聆听或观看早晨新闻——将会提高你持着降低自信心的心态上班的机会。
我们在一项新的跟进研究中，探讨了在一个领袖讲述负面事件（例如，有可能发生的重组，或者销售低迷）的时候，如何减少它对于团队的破坏性影响。简短来说，我们发现，要是在提出问题之后立刻给予有可能的解决方法，能够显著提高创意和解决问题的能力，前提是它必须是正确类型的解决方法。在这项研究中，248名参与者首先进行了一项解决问题的标准测试。比方说，有一道题目会要求他们在一段特定时间之内，尽量想出并列下一条缎带的用途。之后，参与者被随机分配到两种状况之一：其中一个状况，就是他们会被要求阅读一篇只专注于一个问题的文章，而另一个状况中的文章，讨论着问题以及有可能的解决方法。我们拿两篇文章为例，这两篇文章探讨了有关当地的食物银行所面对的短缺。以解决方法为焦点的文章，列出了缓解问题的五个方法，其中包括了捐献食物和筹款。参与者过后又被分配新的一套任务来解决。
那些被给予解决方法的参与者会将那种正面的效应带到新的领域去——它对参与者的创意和解决问题的能力有了显著的影响。确切来说，当人们被给予他们自己能够实行的解决方法时，他们后来解决不相关任务的能力便增加了20%。提醒大脑前方仍有路可走，能让你将那种提高自信心的心态，应用在其它的挑战上面。除此之外，以解决方法为焦点，会让人们感觉更好。参与者反映，他们激动的感觉平均减少了19%，而紧张的情绪也平均减少了23%。对于一个在领导职员度过困难时刻的经理来说，这意味着他能够讨论负面的课题（如资源短缺），却又能让职员保持敬业度，并且保持解决问题的能力。
经理要在他们的团队上应用这一点，有三个方法：
不要让团队变成“鸵鸟”：许多领袖已经把自己弄得像鸵鸟一样：将头埋在沙里，试图保持快乐，同时希望世界里的负面情绪不会影响他们的生活。但是这项研究显示，你能够正面面对问题，因为若能看到解决方法，就能让你对自己行为的重要性更有信心——而且还会改善你的心情。因此，与其逃避你的团队敬业度低的事实，或者忽略你的一名销售领袖正在破坏该区域其他人的销售过程的这个问题，不如将问题提出来，而这可能就是解决问题的第一步。
组成一对：当领袖面对一个问题的时候，他们往往会计划如何将问题讲述给团队听。花时间来计划有关解决方法的讨论，一样重要。要是解决方法尚未清楚的话，就要跟团队进行集体研讨。你可以将这个业务上的挑战，化为一项团队建设的活动。这种活动通过突显正确的轨道，就能同时让组织受益。你越是跟职员表达出他们的行为很重要，越是跟他们说他们有着解决方法的控制权，他们就会有越多的信心来采取行动。惠普重组后，我跟其中的一位科技领袖合作过，而我从她身上看到了一个非常好的例子。她会请她的团队集体研讨如何在感到不确定的时候保持敬业度。他们想出了5/55，意思是先花五分钟发泄任何的忧虑，再花55分钟不间断地聚精会神专注一个工程。这个由团队产生的解决方法，让团队有了一个新的共同语言，也让他们更能专注他们的工作。
展示团队的往绩：进展的感觉，能带来更大的进展。要提醒你的团队，他们过去面对挑战的时候，得到了什么样的成功。要通过突出特定的功绩，来让团队看到他们的来时路。比方说，Adobe的便餐厅外面有一面砖墙，上面写上了他们为了克服过去的挑战而创造的各种专利和发明。让你的职员不去注意所有不顺利的事，而是转向注意过去所有顺利的事，就会帮助他们感到更有准备有意义地一步步向前迈进。
米歇尔·吉伦（Michelle Gielan）是CBS新闻台的前国家新闻主播，现为宾夕法尼亚大学积极心理学研究人员，如今也是书籍《传播快乐》（Broadcasting Happiness）的畅销作家。她目前和阿里安娜·赫芬顿共同研究变革性的故事如何造就成功。