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叶简明
同志们：
刚才听了你们的汇报。非常高兴你们这个平台通过五级合伙机制，汇聚了这么多具有丰富实操经验的精英。这是最有价值的。做任何事都要有大的战略，而且要围绕战略进行布局。所有的团队首先要明白中国华信的战略，知道华信有什么资源可以动员、使用。资源就是力量。在一定的时间、空间内，运用这些资源，实现目标，就是战略的要义。谁来运用？就是你们这些人才。你们为华信服务，华信也支持你们，这是相互的。是一个大体系中的正反馈循环。你们精英团队跟中国华信战略和平台资源相结合，是可以成就一番大事的。
中国华信的战略就是以服务国家战略为指向、为依归。中国华信在能源金融产业发展思路上，是产业经营和产业投资两个带动。经营带动上，立足于油气欧洲终端，从而获取上游的油气股权和权益；然后延伸到金融服务和下游物流，构建全牌照金融平台。同时与中铁、中储、中化集团等央企、国企混合发展下游物流体系，实现金融利润和物流利润。投资带动上，在捷克建立华信第二总部，通过控股J&T银行获取海外稳定的低成本资金，充当国际投行，重点发展旅游航空和工业制造两大板块。
中国华信为什么要在欧洲投资建立油气终端，而不是在国内？因为国内油气是两桶油控制，其次一些央企和地方国有企业相策应，所以中国华信在国内做不了终端。所以我们在欧洲投资终端，目前主要在法国、西班牙等地收购了几十个油库和1000多个加油站。但是这样操作偏慢，去年在两国总理的见签下，我们收购了哈萨克斯坦国家石油国际公司。
哈萨克斯坦国家石油公司和国际公司就相当于我们的中石油和中石化。哈萨克斯坦国家石油公司是控制上游油气资源，而国际公司是控制销售体系，就是炼厂、加油站、油库、管道。目前这个公司主要在地中海区域十几个国家有2000多座加油站，有有油库、化工厂、炼厂等等，而且炼厂的装置是最领先的。哈萨克斯坦是产油国，又辐射中亚、俄罗斯，它们的油都需要销往欧洲。它让我们控股，国家石油公司的属性保持十年不变。也就是说，我们控股之后，它还是以国家石油公司的名义对下游进行投产。未来将加快收购土耳其、德国、法国、瑞士、罗马尼亚、波兰、以色列等黑海、地中海、中东欧地区的下游终端物流产业，并有针对性地参股一些国家石油公司。
中国华信控股了哈石油国际，从而能加快布局欧洲终端。举个简单的例子，像现在波兰的炼厂是捷克、斯洛伐克、波兰三个国家唯一的炼厂。但是它的油就是中亚地区过去的，主要是哈萨克斯坦过去的。所以它一看我们控股哈石油国际，就要跟我们合作。这对哈萨克斯坦国家石油公司也是非常有利的。依托欧洲终端的战略支撑，就可以提高从上游获取油气权益的话语权，这个权益的经营最为关键的。
中国华信在海外建立了三个战略根据地去展开布局上游资源。一是哈萨克斯坦，我们控股了它的国际公司，与它的国家公司建立了战略合作，第二个点是阿布扎比，第三个点是在乍得。为什么我们要在这三个点进行布局？可能很多人对石油这个领域不太了解，所有的石油经济本质就是政治，油气都是掌握在各个国家的总统、元首手上，民营企业一般非常难介入。我们很多专家说南美的油多便宜，加拿大的气多便宜，但这都是从技术层面上分析问题，从根本上说，没有政治的支持，再便宜你也不敢拿，拿不到就是空谈。2015年5月阿布扎比王储与上海市长共同见签中国华信与阿布扎比建立油气投资基金，每年获得1000万吨石油权益。非洲地区我们选择乍得，通过能源公共外交与乍得总统建立起深厚的关系，参股中石油国际，并签订石油销售权益。台湾中油也把乍得的项目转让35%给我们。所以我们立足这三个点，由哈萨克斯坦为支点到中亚、俄罗斯，由阿布扎比延伸中东，由乍得再延伸到非洲。现在是最佳时期，油气到了30块美金以下，可以这么说，你能控制多少权益，就能获得多少利润。不说油价从30涨到60，光拿到的权益所延伸出来的金融服务和物流利润就非常巨大。
我们通过获取权益开展两个带动。首先是金融利润的带动。为什么我们要设立期货公司、证券公司、资管公司、财务公司、金融交易、石油产品交易等等这一系列的东西？实际就是将权益转换成金融利润。因为我们拥有这么多权益，上下游大的独立贸易商、国际石油公司都要和我们合作，其中的金融利润非常高。比如1000亿美元的石油权益，能带来100多亿人民币金融利润，这个很容易测算。控制了源头，所有的金融团队就都能为这个源头服务。下游应收账款，证券可以发理财产品，期货、纸货可以套保。现在是30美元以下的期权可以大量锁定，还可以做保理。所涉及的开采、运输、交易，包括所有有关能源资产、金融资产的交易，金融租赁，这些都可以为权益服务。这是其一。
其二是物流利润带动。中铁、国储、中化集团分别跟我们形成了战略合作，而且通过与我们合作，又能把物流链整合在一起。我们和中铁成立了中铁中亚物流公司，是首家民企和铁路成立的合资公司。我们用铁路运输油气，还要打通中亚管道，未来要打通欧洲管道。国家储备局储备成品油，各个储备库需要铁路运输。成品油库都在内陆地区，内陆地区一定要铁路线打通，通过我们与中铁，加上国储的合作就能共同解决这个问题。同时我们又和中化集团合作，参股中化最新的先进大型炼厂，与日照港集团合作改造原有炼厂提高到1500万吨炼力新装置，获得原油进口的牌照和配额，进行来料加工生产。生产的成品油，既可以进入国家储备与商业储备，还可以出口到东南亚。
现在油价处于低位，储备原油是最佳时机。中国沿海地区可以建30万吨码头、能做石油储备的，只有海南洋浦、广东湛江、山东董家口、日照和浙江舟山。我们在董家口、日照港和洋浦已经先行一步，都建立了大型原油储备库，一期工程几乎已经都建成了。船运进来油全部可以储在我们的储备库，既可以进行国储加商储，还可以进行商业轮换和调油。
因为有油，我们与中船集团合作，在东南亚地区，特别是新加坡区域，做流动性浮舱油储备库，已经做成了三条船，马上还有六条船要改造。同时又可以由此延伸到与各省的能源集团混合经济，盘活物流资产，加大物流利润。
中国华信独立贸易商的团队本身是非常强的,哈萨克斯坦国际公司收购过来，有7000人的团队，而且是非常国际化的。我们还有资深的来自体系内的独立贸易商团队。独立贸易商团队的运营，又进一步提升了我们物流环节的经营利润。这是第一。
第二，经营能源需要大量的资金，如果资金不稳定，利润会全部被资金成本消耗掉，可能有很多事情就做不了。因此我们除了有全牌照的证券、期货、财务公司、资产管理、保险之外，最关键的是要有银行。为什么选择收购捷克J&T银行？J&T银行是中东欧地区一个很重要的财团，非常有影响，控制了斯洛伐克的邮储体系。
现在我们有两个重要的拳头，第一个是控股哈萨克斯坦国家石油国际公司，第二个是控股了J&T银行。2014年10月27日，两国元首见签中国华信收购J&T30%股权，目前已经达到50%控股权。J&T银行下一步发展规划是，第一，J&T银行代表捷克国家主权银行与中国工商银行作为发起人，设立中东欧16国投资基金。这个基金规模非常大，十七个国家参与。第二，准备在上海设立外商独资银行。第三，J&T银行在欧洲7个国家有子银行，可以与国家开发银行战略合作，开展资金结算、债券发行和同业授信等业务。此外，我们对J&T注资的20亿欧元，捷克央行可以对其放大200亿欧元对外贷款额度，而且是2个点以下，成本比国内低很多。中国的民营企业能到欧洲控股银行的，目前我们是首例。通过我们不断共同增资，J&T银行下一步还将收购其他的欧洲银行。
有了自身的银行体系之后，我们在捷克设立华信第二总部，延伸了我们要干的第二件事，就是充当了国际投行的角色。为什么在捷克设立第二总部？因为捷克是欧洲的中心，又是中东欧的心脏，又是欧亚的桥梁，我们也有资源上的优势。捷克以及中东欧十六国，实际以前是奥匈帝国，是德国人控制的。二战的时候变成非常重要的工业走廊，它有非常先进的工业装备技术和管理能力，特种车、雷达、特种飞机、特种钢等等，这些企业都与我们形成了战略合作，由我们参股、控股。因为我们有金融，又有媒体，影响力很大，有很好的品牌和形象，他们的财团愿意和我们合作。这给我们创造了很多机会，我们充当了国际投行的角色。
中国华信通过自身海外品牌与资源优势，积极配合央企、国企混合走出去、引进来，推动国际产能合作，助力国内产业升级，抓住目前欧元项下资产价格最低的战略机遇，投资整合两个板块，首先是旅游、航空、媒体板块。我们把捷克最大的媒体控股了，把最老的足球俱乐部控股了，这个布拉格斯拉维亚足球俱乐部在编球迷10万人，不在编的还40多万人，我们入主后，它积分从倒数一跃变为第四名，即将还要踢到欧冠，影响力非常大。还有我们收购了TVS航空集团，TVS航空集团还是它第一大航空公司的股东，我们就已经在航空领域有了话语权。我提出了把布拉格打造成航空中心的战略定位，捷克总统、总理、议长都非常认可。这个航空中心就相当于迪拜，机场扩建后，很多航班可以在捷克转机。这个机场又让我们来控股。机场又延伸到旅游，我们收购了旅游集团。也就是媒体电视集团、旅游集团、航空，同时还有酒店，目前有几个最好的五星级酒店在我们手上，还有几个最好的市中心物业。
为什么欧洲的资产会这么低？这和2008年的金融危机是有关系的。任何财政政策的调整都离不开货币的定价权、资产的定价权、汇率的定价权，我们4万亿的刺激实际就是吸引外汇投资，开放金融资产，吸引了5万亿外汇进来。资本是趋利的，买了这个金融平台的股权，推动了人民币资产提高欧元区货币没贬值，资产整体是偏低的。但是现在也在改变，撑不下去。这个时期是买欧元资产的最佳时期，一定是盈利的，也符合国家一带一路战略。所以我们把旅游、航空、媒体、高端物业，整成一个旅游航空板块，将来整个资产证券化上市。
第二个是工业板块。很多中国工业战备企业有资源、有团队，产业技术及管理能力需要升级，很多产能过剩，既要走出去，也要引进来，下一轮很多优秀的国有企业职业经理人和民企都要参与混合。我们充当的角色就是利用我们在国际上的优势，协助混合经济走出去，服务供给侧改革。比如核电走出去，央企在欧洲很困难，中国华信先在欧洲控制一家核电的甲级公司，与中广核进行战略合作，共同竞标核电项目。又比如高铁走出去也很困难，中国华信就在欧洲控股一家高铁的甲级公司。这就是我们的有利条件。我们还参股、控股了特种车、特种钢、特种飞机的欧洲大型制造企业，将来可以与国内企业混合，共同在国内设立工厂。所以金融团队就有很多机会可以参与。这个蛋糕很大，都在一件一件地完成。我们也不是盲目地干，是有目标方向的，一个是旅游航空板块，一个是工业制造板块。
我们在这两个板块组建了强大的团队。工业板块我们有一批类似你们这样的合伙人，旅游航空板块也是这样。所以每一个板块我们都有很强的管理人员，像油气终端板块的管理，都是原来国际、国内最强的团队。我们都采用合伙机制。针对每一个项目，除了经营管理外，战略规划和融资结合以及资产证券化都是十分关键的。我们在经营上是有能力的，但是如果资金资源与战略不匹配，可能发展速度就会降下来，错失良机。我们现在只能集中优势力量做大两个拳头项目。J&T银行是大项目，哈石油国际是大项目，这两个大项目总资产就增加了五、六千亿。目前投资的媒体、航空、旅游、特种钢、特种车、互联网等板块投资，都是自有资金，都要与国内企业合伙，都要实现证券化。
为什么成立金服公司？目的就是能加快推动合伙制度来迅速完成商业规划并执行。中国很多经营的人是给多少钱，干多少事。像中铁、国储合资公司都有专人执行，但是没有做规划融资方案的团队。没有人做战略规划与融资方案，我们只能用拨款方式。比如和中铁成立了合资公司，现在先做润滑油，要2个亿，我就拨2个亿，他盯的盘子就是2个亿。实际整个铁路系统的润滑油都可以用做，还可以去收购上游润滑油的品牌。如果你设立一个基金注资到润滑油公司，就可以做得更大了。融资团队也可以作为合伙人，将来可以上市。再比如中铁和我们的合作要打通整个中亚的管线，我们向哈萨克斯坦收购了一个天然气转换站，用铁路打通天然气、石油铁路运输。这一打通，整个新疆、内蒙这一带的成本就降下来了，而且他们的炼厂和运输提高了很多利润。合资公司还想和欧洲打通，有更高的战略。但是这些高远的战略，需要更多资金的支撑。还有如果他的利润增强了，金融平台还可以盘活中铁的存量物流资产。本来这些可以更快的，但是缺乏做战略规划和融资规划的专业团队。将来在座的都可以成为项目合伙人。经营者是根据你的战略规划来做事。而当前很多经营者给多少钱就干多少事，只是把平台先养着。
中国华信所有合作平台都可以为金服团队开放。每一个项目靠什么？要靠合伙，只要是合伙，就一定能干得好。这个合伙不光是经营者的合伙，很重要的是商业规划和融资的合伙。每一个平台的董事会要有经营合伙人、战略规划合伙人和融资资本运营合伙人，整个事情就能推进得非常快。中国华信的体制就是战略+财务管控与合伙机制。这个合伙就是细化到每个项目都要进行三级合伙。所有的项目公司将来都要实行证券化，都要上市。
我们已经拥有了别人不可代替的战略平台和相对完备的战略体系。现在要研究什么？首先要研究的是华信到底有什么资源，能干成什么事。不要去研究太多无关的事情，不是坐而论道。金服团队谁愿意参与什么，分各个小组去参与，每个平台的资源都可以为你们所用。我们的政策是非常灵活的，是所有企业都没有的。首先团队进来，我授权体系给你，正常的授权你提，我按你的预算方案，给你授权。除了正常的授权外，还给你特殊授权。什么叫特殊权限？举个例子，比如你底下一个经理按规定可能不能坐头等舱，但是今天要去做这件事必须坐头等舱。你有50万的审批权限，你直接就可以批，这叫特殊权限。或者这个员工做得特别好，你要奖励他5万块。为什么做得好是你说了算，这样就可以留住人才。第二是利润，利润分成两个方面，一是平台的经营利润进行分成，二是平台收购时期不产生利润的，可以划拨利润。因此机制是灵活的，金服也享受这个机制。第三是合伙，合伙分成期权合伙和直接合伙。期权合伙就是这个事情一直是你做，五年以后自动按原始股权转让给你，签订协议。还有一种是直接合伙，直接合伙就是现在GP要融资10亿，我出4亿，你占10%，就是4000万，这4000万我们的财务公司借给你，前两年不算利息，但是后两年要算，LP共同承担，直接把你变成股东。包括管理者在内都是用这种灵活的机制。
我们在用人机制上也是非常活的，分为前台和后台。后台是行政、财务等等这类人才。前台的人才一律以总监为单位，你规划好要做多少事，需要多少人，按什么标准招聘，总部对你的审核就是审核你的标准和方案。破格的要上报主席特批，如果符合标准的，就总监自己招。这就是你带自己的团队，不是空降，总部派个人去，放在你那里，让你没法做事。你想干成什么事，自己可以招人。所以前台作战的团队给了最好的机制。当然我还能给你平台，我们的平台除了品牌影响力外，还是有很多优势的，有很多金融平台，有期货资管，证券资管，有金融资产交易，有石油产品交易，还有公募基金。这些金融平台可以开放式地给金融服务公司，这个蛋糕是共同做大的。
我们的合伙制涉及到三种人才，一是改革开放以来还没倒掉的一些民营企业主。这些企业的领导者身经百战，可能文化层次不高，但是他们富有商战的经验和实操能力。第二种就是一部分体系内二、三级公司的人才，这些人中有很多很有能力。很多这种人才出来跟我们合伙。第三种就是和金融人才合伙，出来跟各个机构设立基金来进行金融合伙。为什么这么多精英以及中国企业与中国华信合伙？首先是信任。其次是战略影响力。这三方面的合伙，形成了新董事会，自己管自己，将来都是干自己的事，中国华信最后就是成为组织者，除了能源主营外，其它成为财务投资者，最后形成战略+财务管控。这种大合伙制等于有四方面的人监督，不单是由我们监督，有基金合伙人监督，有混改合伙企业监督，还有合伙管理班子监督，四个方面的人都可以成为合伙公司的执行董事对项目运营监督。有完善的战略与监督体系，就不容易出问题。
了解了中国华信的整体战略，明白了有多少资源能变成是你们的合作资源，你们要能做战略规划方案和具体的融资方案，才能进行实质性的合伙，所以机制是给你们的，平台也是能给你们的。每个项目光金融是空的，你们要跟华信整体战略和资源结合。这一点恰恰华信是有优势的，我们有团队优势，有外部资源优势，还有品牌优势，华信这些年有很多各个行业的管理人才，我们现在最缺的是金融运营人才。我们所有干的事都是实的，华信的文化制度、运营机制是好的，能解决内部的各种矛盾问题。我们在董事局的领导下，形成五大机关的战略管控+财务管控，各公司分成一、二、三级平台，已经有很多的人才。我们以前干得很实，为主的都是执行力很强的团队。现在要分拆，所有产业都要形成以三级合伙为主，以华信为辅，战略设计和金融运营为主，执行团队为辅，这些人才可以分流到各个项目去。经营团队要三个方面共同合伙，每个产业项目形成独立的董事会，这样才能抓住时机，快速发展。谢谢大家！
二〇一六年二月二十四日