“最后，将两个亿用光后，赫畅自省餐饮的运营能力比营销能力要重要。”

曾经，一个煎饼获得了2亿元的融资、12亿元的估值，一时风光无限。

最终，却没逃过餐厅倒闭、自建外卖平台被收购的命运。

几年过去了，我们来复盘一下，黄太吉的失败到底是倒在了哪几个关卡？

赫畅是一个曾经在百度和谷歌市场部都待过的中国人，在创立黄太吉之前，他创业三次，办过两次数字营销企业，积累大量的营销经验。

2012年，已经31岁的他经历了三次创业的失败。

当时女友在天津，经常坐火车去见面的他，每当下火车后，自己总会买一个煎饼果子，不知不觉就吃了半年，做个煎饼果子店的想法也在脑海里产生，就这样，他和煎饼果子就这样结下了“缘分”。

当时互联网的O2O模式刚刚崛起，对于这个人看过了百度从200多人怎么变成5万多人，知道互联网是个大好形势，要做煎饼果子也要跟“互联网+”连在一起。有了这个念头，黄太吉煎饼果子就有了雏形。

2012年7月，定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店，房租挺便宜。

但因为位置很偏，必须要想方设法让消费者知道这家煎饼店呢？他决定通过自媒体平台来做营销活动在市场上迅速打开知名度。

开奔驰送煎饼成网红

赫畅正式开始了他的营销之路：老板开奔驰送煎饼、美女老板娘开跑车送煎饼、拉风车队送煎饼……这一系列的话题活动让黄太吉火遍微博、火遍北京城。

20平米的小店总是爆满，能吃上黄太吉也成了年轻白领们互相闲聊的谈资，黄太吉声名鹊起。

线上引流到线下消费，难敌租金压力

以煎饼果子单品突破的黄太吉，选择在三里屯等白领聚集区迅速扩张，希望打造麦当劳似的中式快餐连锁品牌。

按照赫畅的计划，通过强大的互联网营销完全可以将聚集的粉丝转移到线下消费，抵消高昂的租金成本，但是店面运营成本都在变高，而门店的收入却没有增长空间。

商业往往是最现实的数字，煎饼果子并非正餐，即使人民币贬值，一个煎饼卖到20元已经是挑战顾客接受的上线了，并且20元以上盈利空间依然不大，再加上无法形成高频消费，黄太吉注定需要转型，寻找新的增长方式。

第一次转型，多品牌矩阵发展

由于黄太吉宣称不做加盟，只做直营店，但是黄太吉继发展多品牌战略，催生很多副牌，

比如：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”、“幸福小冒菜”等等。

虽然名字都不一样，但很明显，起名的套路是差不多的，玩法更是大同小异。

短短一年多时间，发展了40多家连锁店。但又是因为产品不过关等原因，这次战略随着2015年6月，大黄蜂小火锅关门，多品牌战略以失败告终。

第二次转型押宝外卖平台

随着第一次多品牌战略失败，赫畅看到当时崛起的外卖平台。

黄太吉转型宣称打造“航母式外卖服务平台”，所谓“航母式”，即黄太吉外卖不仅卖黄太吉自身产品——煎饼果子，还对第三方品牌产品开放（其他商家），为餐饮企业提供生产、包装和配送服务。

黄太吉外卖从生产端切入市场，在模式上的确有突破之处，也获得资本认可，拿下1.8亿融资。但是诱人的前景能否变成现实，最终不仅是商业模式所能决定的。

当时的外卖市场早已形成饿了么、百度外卖、美团外卖三分天下的局面，它们的运营效率、运营水准都在不断提升，黄太吉在这两方面都存在短板。所以最后在创投媒体IT桔子上，黄太吉被标上了已被收购的标志。

结局：自省，产品好吃才是王道

因营销火爆的黄太吉煎饼果子，因为名气和知名度的扩大，使消费者对其产品的心理期待也越来越高。然而也因互联网传播的速率，太难吃的反馈让顾客下次不愿意再埋单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底，走在了关店的道路上。

最后将两个亿用光后，赫畅自省到：餐饮的运营能力比营销能力要重要。

赫畅曾总结了关于黄太吉的10大关键词：第三人格、个人崛起、体验立场、信息倒灌、组织降维、传媒消融、破立颠覆、社群经济、价值观通货、中国势力。令人眼花缭乱，唯独没提到“产品好吃”。

所以有投资人就评价：真理是浅显的，别搞那么多虚头巴脑、复杂的概念。

热闹过后，我们再来复盘一下黄太吉创业的过山车，看看它在哪些关卡上出了故障：

1、品类选择上：频繁更换赛道

选品类有三个重要维度：品类空间的大小、品类趋势的演替分化、在该品类中的竞争胜出概率。

黄太吉6年更改两个大方向。

第一是餐饮产品品类：煎饼果子品类空间不够大，应该满足不了资本市场的故事和郝畅中式麦当劳的大梦想；

因此紧接着就扩品类，在煎饼果子一个品类还没得以验证走通的时候，又开始了牛炖火锅等品类的扩张，每一个品类就意味着一个赛道，不能在该赛道上胜出的起跑是没意义的，严重浪费了创业初期的战略资源。

第二次转做外卖平台，相当于从产品品类跨入渠道品类，这个赛道都是巨头的战略必争之地，无论是资源实力还是资本实力，郝畅竞争胜出概率太低了，更不是一个优选赛道。

2、自嗨式的商业模式创新

创新商业模式，是郝畅擅长的，从麦当劳的连锁模式、O2O模式、百丽模式、外卖平台模式、工厂店模式、共享模式、价值链拆解后成本重构……

商业模式本来是描绘给投资人的未来，但郝畅实施的节奏没把握好，每一个模式的迭代，都是耗资耗时很大的，要让模式贴身并领先行业，更需要时间来生长相应的关键资源和能力。

商业模式是需要精益验证的，要快速最小成本在现实竞争环境中测试，不是一上来就是大干快上。比如，外卖团队不是其外卖模式的关键要素，不应该刚起步就自建。

3、产品性价比低，没有独特竞争力

黄太吉的产品口碑不好、性价比不高、东西也不稀缺，这是硬伤。

产品，是创业初期的基石。越是追逐虚荣指标、快速扩张，就比较难在初期脚踏实地做好产品。尤其是营销能力、商业模式能力比较强大的团队，更难安下心来服务用户打磨产品。

4、品牌没有沉淀为顾客认知

黄太吉把营销工作当成了全部的品牌工作，缺乏给品牌创造、沉淀差异化的用户心智认知。

只是网红品牌，吸引人的猎奇尝鲜，但不能让用户持续青睐有加、优先选择。

4个关卡之下，最终赫畅和黄太吉惨淡收场，令人唏嘘，但一点儿也不意外。

赫畅后来总结的是经营能力远比营销能力重要，相信这是最痛的领悟。这句正确的废话，是花了2个亿买来的，代价未免有点太大。脚踏实地，低调做事才是创业者该有的心态。