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海尔整合GEA的终极目标是什么？在双方交割日这个历史性的一天，张瑞敏提出了基于双方未来合作的几点期许。
海尔与GE之间的合作，之所以取得成功，源自两家文化中都有“与时俱进”的基因。
口述/海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏
整理/本刊记者 史亚娟
2016年6月6日，是通用电气家电首席执行官奇普·布兰肯希（Chip Blankenship）选择的交割日期，“六六大顺”在中国是个非常好的寓意。但今天我要讲的，是GEA与海尔今后即将克服的困难：“1+1＞2”、“从1演化到N个小1”、“从N再到网络化平台的引领者”。
概括来说：“1+1＞2”代表双方的战略合作，双方未来如何实现一个非常大的协同效应；“从1演化到N个小1”代表一个战略转型，即在互联网时代，所有企业都应该转变成一个网络化的企业；“从N再到网络化平台的引领者”，代表双方转变成网络化企业的最终战略目标——成为网络平台引领者。
海尔对网络平台的理解是“人单合一”，“人”就是员工，“单”是用户的需求，员工与用户需求联系在一起，成为一个真正的平台。
1+1＞2
海尔与GE之间的合作，之所以取得成功，源自两家文化中都有“与时俱进”的基因。
2016年1月初，我和伊梅尔特先生初步交谈时说道：“海尔收购GEA只是一个表面现象，本质是以交易为切入点进行双方合作。”
1月中旬，海尔与GE签订了合作协议，现在已有6个项目合作已经开始运转，如“互联工厂”、GE医疗器械、金融等，以上方面海尔都在利用国内的网络开展，目前进展良好。
为什么说两家公司文化有很多相通之处？
一是从GE角度来说。体现在市场地位上，1896年道琼斯工业指数刚刚编制时只在美国选了12家企业，迄今仍位列其中的，只有GE一家。其他11家，要么破产，要么被兼并。GE可谓唯一一家实现了120年基业长青的企业；体现在企业文化上，GE是从美国市场做电灯起步的，现在已成为全世界学习的榜样。我很赞同GE的一个观念——“没有100年不变的文化”，这意味着，所有企业都要在时代变迁中不断重塑自我。
二是从海尔角度来说。海尔是一个很年轻的公司。体现在市场地位上，1984年，海尔是一个只有800多人、濒临倒闭的小厂，而时至今日，海尔已做到全球白电市场第一。这意味着，海尔已从32年经历了由小到大、由弱到强、不断发展的过程。海尔企业文化只有一条——坚信每个人都可以做到最好。这其中最重要的是改变观念。当时是从抓质量开始转变观念的。当时我做了一件事：将一些准备要出厂的冰箱重新检查，发现76台冰箱存在不同缺陷后，将它们摆在一个车间里，每台冰箱上贴一个条子，要求工人们“谁做坏的，谁用大锤把那台冰箱砸毁”。但这并不代表砸毁冰箱就会改变质量、提高质量，我的目的是树立一种观念，让大家认识到一定要把冰箱质量做到最好！从那时起，海尔就不断改变员工观念，不断发展，不断提高……到今天，海尔已成为互联网企业的探索者。
总的来说，海尔文化就是“以人为本”，将每个人的价值发挥到最大。现在海尔倡导“人单合一”，就是将每个员工和用户结合在一起。
从1到N个小1
“从1到N个小1”是海尔和GEA下一阶段的发展目标。海尔是拥有几万人的大企业，企业内部变成了很多小的创业团队，员工可以自己发现市场机会，自己创业。在网络时代，所有企业都应该这么做。
尽管GEA也有详细的管理制度，但在互联网时代，还需要不断补充新的制度，即要变成一个个自组织的创业团队。该做法是由企业定位转型决定的：在传统时代，企业的定位是以企业自我为中心的单边市场，主要的策略是“零和博弈”，自己一定要赢，不管别人能不能赢；但在互联网时代，则是共创共赢，大家是一个平台，平台上所有攸关各方，都应该得到利益、共同发展。特别是用户也要在平台上共创一个更有价值的产品，创造更多的利益分享。
哈佛商学院把海尔的探索做成了案例——《海尔：与用户零距离》。所谓“与用户零距离”，就是让所有员工都直接创造用户需求。2015年，该案例还被哈佛商学院师生评为最受欢迎的案例。实际上，全球有过这方面探索的大企业并不多见，所以以上是所有企业转型的方向。但我不要求GEA也一定要这么做，只是提供方向参考。
从N到网络平台的引领者
树立了“从1到N个小1”目标后，要明白这个“N”具体指什么？指的是变成网络平台的引领者。为什么要这样做？重要原因是一定要做成一个平台模式。
传统时代一定是CRM（Customer Relationship Management），互联网时代一定是VRM（Vendor Relationship Management）。所谓CRM，就是客户关系管理，VRM就是供应商关系管理。简言之，CRM一定是企业管理客户，VRM一定是客户管理企业。而CRM一定是产品之间的竞争，是传统品牌竞争力；但VRM一定是平台，在这个平台上，可以有很多用户与企业一起创造价值。
从N到网络平台的引领者的最终目标一定是变成社群经济。所谓社群经济，就是一个社群的用户需求，要与平台进行长期交互，给用户创造终身价值，用户永远会在平台上得到所需。在互联网时代，一定要把社群资产放在里面，要看拥有多少用户资源。
近日海尔已经将“损益表”改成“共赢增值表”，把用户资产放在里面。我们也找到美国管理会计协会，他们对此很感兴趣。现在，海尔和美国管理会计协会正在共同研究“共赢增值表”。所以说，社群经济或将成为海尔最终要转型的一个重要方向。
实际上，GEA也有很多顾客，在美国有非常大的顾客群，将来也要把他们变成社群经济的重要载体。此外，GEA也有全球家电行业素质最高的员工，最大问题是，GEA员工的作用、能量，至今并没有得到充分发挥，所以未来不妨在以下三方面发力：
第一，打造品牌竞争力，毕竟GEA现在还不是美国家电第一品牌，品牌利润率不高。第二，实现市场扩张，GEA目前主要集中在美国市场、中美市场，未来至少应扩展到整个美国市场，再走向全球市场。第三，调动人的积极性。现在企业一定要成为无边界企业，至于如何推动，相信Chip有自己的计划，海尔的作用还是协同。
德国哲学家康德说过一句话——“人是目的，不是工具。”我理解这句话的意思是，人都有自己的潜能，都需要得到尊严，都应该充分发挥自己的价值，而我们要做的，是为其搭建一个平台。
所以体现在这次收购中，海尔并不会派人管理GEA，GEA的未来命运掌握在原有1.2万名员工手里，我也相信GEA一定能做得很好，因为每一个“GEA人”都非常有才华。
当然，GEA也面临很大挑战。我与Chip探讨过美国纽约大学教授詹姆斯.卡斯写过的一本名为《有限与无限的游戏》的书，书中提到的最大挑战，是“有限的游戏参与者在界限内游戏，无限的游戏参与者与界限游戏。”简单来说，传统企业都是有边界的，是在边界里面、“围墙”之内开展很多工作。但互联网时代中，企业是无边界的，因为企业要面对无边界的全球资源，要去整合全球资源，形成一个生态圈，而这个生态圈又可以利用全球资源，最终创造出全球最大的机会。
（本文来自于张瑞敏在海尔与GEA交割仪式上的演讲，内容有删减）
来源:中外管理杂志