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西北互助人寿保险公司使用SAFe提前18个月完成了计划
来源：SAISAFe案例库
翻译：郝阳红
审校：徐东伟（SPC4）
点评："文化会把战略当早餐一样吃掉”，敏捷转型是需要勇气的，甚至需要多次尝试才能根植于文化，冷笑家和怀疑家的认同，是在见了成效之后！"— 李建昊
摘要
组织 | 西北互助人寿保险公司，是美国最大的人寿保险公司，总部设在密尔沃矶，主要提供投资咨询服务，各种保险业务。 |
行业 | 金融服务/人寿保险 |
挑战 | 西北互助人寿保险公司作为市场领导者，尝试采用精益-敏捷实践来保持竞争力，但是以前的努力被长期的瀑布文化所阻碍。 |
解决方案 | SAFe |
结果 | ·收集特性的周期时间缩短了30%-50% ·IT交付的时间缩短到80%-90% ·整体工作实际上比预算节省了1200万美元，时间提前了18个月 |
最佳实践 | 1. 支持试验 —— NWM的领导者培育了一个环境，并提供了资源，以实现这一转型。Jill Schindler说：“我们的领导层能够做前瞻性思考，知道我们需要引入一些变化，能够在持续学习和改进方面进行投资。” 2. 使用离岸团队代理人 —— NWM与离岸团队进行预先计划，然后请代理人参与到PI计划会议中。 3. 定制化SAFe —— NWM在项目群板上使用了拥有自己特色的约定来增加大家的投入程度，使用了转型火车站。 |
“在改变我们的底层CRM平台方面，我们曾多次受到挑战。在实施了SAFe之后，我们的整体工作实际上比预算节省了1200万美元，时间提前了18个月。”— Bryan Kadlec, 客户数字体验总监
在商业竞争中，为了保持领先地位必然要承担一些风险。但是，当成功的关键因素取决于对风险的把控时，你会怎么做呢？这就是拥有160年历史的密尔沃矶西北互助人寿保险公司（NWM）在寻找新方法时必须要回答的问题，以保持并提高他们帮助家庭和商业实现财务安全的能力。
为了保持NWM近160年来确立的领导地位，该组织采用创新、创业的方法。取得了显著成效：过去的一年（2016）是该公司最辉煌的年份之一。公司财报破纪录地创造了279亿美元的收入，被《财富》杂志提名为“世界最受人尊敬”的人寿保险公司之一，并保持了美国人寿保险中最高的财务实力评级。
300天的周期
在2012年，该公司迎来了一个转折点。除了全公司推动持续学习和改进之外，IT工作需要发展得更快。
客户数字体验经理 Jill Schindler说：“我们以前需要花费超过300天并经过许多操作布骤，才能向客户交付价值。我们当时被许多问题困扰，‘为什么花费这么长时间，并且成本如此之高？’我们很清楚：我们的发展需要具有更大的灵活性、更强的适应性，以及更高的影响力。并且，我们没过多久就意识到这在很大程度上就是敏捷。”
NWM曾尝试采用精益-敏捷实践，在2005年也曾有几个团队进行了Scrum实验。然而，所付出的那些努力栽倒在根深蒂固的瀑布文化中。
客户数字体验总监 Bryan Kadlec说：“起初，我们没有进行很多的培训和指导，团队致力于他们需要的方面，而不是我们需要的方面，结果我们工期落后了，然后被瀑布世界的人们猛烈抨击，就这样，敏捷的星星之火被无情地扑灭了。”
敏捷的第二次尝试
直到2012年，西北互助人寿保险公司才又一次开始尝试实施Scrum, 公司开始采用更加规范的方法实践敏捷。这一次，他们着手培训尽可能多的人。Schindler说：“我们想做这件事，并且高层领导也相信这是正确的选择，所以我们就开始推动了。”
在这期间，有3、4个团队实践了敏捷，但是整个组织还没有办法适应敏捷。
接下来，他们举行了第一个快速改进事件（价值流映射）。这是一个为期1周的活动，将许多Scrum团队和许多专家团队聚集到了一起，目标是处理这些不同团队之间如何合作的挑战。最终结果是：大家对问题有了更好的理解，并采用系统化方法来处理问题。其中的关键是：邀请了IT战略团队帮助清除障碍。
缺失的部分
大约在那个时候，NWM发现了规模化敏捷框架（SAFe），并迅速发现SAFe就是NWM所缺少的那个部分。Schindler 说：“SAFe能够完全契合我们已经做出的各项尝试活动，我们仅仅是没有使用这个平台（SAFe）而已。”他还说：“SAFe正是我们规模化实施敏捷所需要的框架。”
Kadlec补充说：“在SAFe中，我们可以同时看到敏捷和精益，并感觉到这将是非常强大的事情。”
Schindler 和 Kadlec回去找到了领导以及相关组织，并锁定了资源来尝试实施SAFe。这项举措不仅仅让他们成为了自己公司的先驱者，而且让NWM成为威斯康星州第一家做规模化敏捷转型的大公司。虽然，他们感到将这种崭新的做法应用于公司投资组合这种大块头的部分仍然存在风险，但是他们坚信自己所选择的道路是正确的。
“我们的生命被“剃掉”了好几年的时间！”Kadlec 风趣地说，“我们相信，我们所选择的道路能够交付很高的价值，但仍然也会感到存在很高的风险。不过，如果我们要参与竞争，就必须要有更快的响应时间。
第一个项目群增量（PI）
Schindler和Kadlec都参加了SPC（SAFe咨询顾问）认证培训，并邀请了SAFe研究员Jennifer Fawcett来帮助公司引导了首个PI计划会议。当时是在那年的1月份，在威斯康星州，NWM邀请了270人一起参加了一个为期2天的会议中，启动了第一批4列敏捷发布火车（ART）。
这项活动的反响令人振奋，大家都高度参与并达成了最终共识！Schindler说：“当天结束的时候，我们都感觉到了巨大的成就感，每个人都理解了别人对他的期待”。西北互助人寿保险公司继续培训了尽可能多的人。事实上，对于某些团队成员来说，第一个Sprint的任务就是接受培训。
改变公司长期的瀑布文化并不容易。教练指导(Coaching)是关键因素，尤其是在开始阶段。当团队进行PDCA（计划、执行、检查、调整）循环时，旧的行为可能会出现，但需要加以处理。事实上，个别人选择了离开，但是大多数人选择致力于新的工作方式。敏捷思维所培养的“新时代”行为，已经在全公司范围内站稳了脚跟，现在已经成为绩效评估的一个因素。
到第二次PI活动时（再次由Jennifer Fawcett进行了引导)，发布火车工程师们(RTE)都具备了主人翁精神。
转型火车站
西北互助人寿保险公司对ART项目群板(Program Board)进行了巧妙的变形，并称之为转型火车站。在这个板上，隧道代表放置新工作或新想法的漏斗，牛代表障碍。这个做法非常聪明，它源自一个故事：1859年，一列火车因撞到牛而脱轨，导致两名被保人死亡。当时NWM公司刚刚成立，没有能力全额支付第一笔人寿保险索赔款(3500美元)，只能由当时任NWM的总裁亲自去筹集资金。
在项目群板上，火车沿着各自的轨道（投资组合级别），从始发站开往各个站点，这些站点包括：
识别 - 沟通变革愿景，确定价值流、ART、范围、PI计划日期和培训
准备- 进行SAFe培训
启动- 做最后的准备并进行首次PI计划会议
成熟- 辅导并不断演进ART
检视和调整 - 举行检视和调整工作坊，以及第二次PI计划会议
后期维护 – 完善教练指导的SWOT（优势、劣势、机会、威胁）评估，讨论未来的教练指导方向。
通过PI,各方密切关注进度和指标。西北互助人寿保险公司的精益-敏捷教练Sarah Scott说;“领导可以走到项目群公告板前，随时知道我们在哪里”
周期时间改善
西北互助人寿保险公司自从实施SAFe，并开始富有成效的敏捷工作以后，收集特性的周期时间缩短了30%-50%。而且，在给业务代表的问卷调查中也显示，IT的交付时间仅是业务部门所要求时间的80%-90%。
最终，这些变革带来了公司的更大盈利。Kadlec说：“在实施了SAFe之后，我们的整体工作实际上比预算节省了1200万美元，时间提前了18个月”
现在已经是第三个年头了，他们已经完成了12个PI，形成了5个SAFe实例，有14个ART正在运行，覆盖了相当大范围的产品领域。西北互助人寿保险公司在威斯康星州成为SAFe的领导者，而且是规模化敏捷讨论组（Scalling Agile MeetupGroup）的主办方，每月吸引多达300人参加会议。
Schindler说：“我们现在处于一个从量变到质变的分界点，正继续打破障碍，整个组织都在进行深入的重大转型，我们正在利用SAFe加速精益-敏捷IT转型。我们现在已经处于完全不同的格局，如果当初我们仅仅拥有少数几个Scrum团队，这一切都不可能这么快发生，也不会有如此大的影响力。”
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