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随着银行转型加速，商业银行间的业务竞争进一步加剧，加之资管新规落地，客户结构、层次和群体发生的巨大变化，优质客户流失的问题愈发严重。本文将探讨银行优质客户流失的五大原因，并提供挽留举措。
银行的发展主要依赖于优质客户资源，特别是对于银行网点来说，优质客户一方面能够稳定网点的资产规模，另一方面也是利润贡献度的主要来源。因而优质客户流失非同小可，我们必须重视优质客户流失的现象，分类分层把握优质客户流失的原因，并且要主客观多因素制定客户挽留的计划，稳定现有的优质客户，挽留即将流失的客户，做到有的放矢，保持优质客户资源的可持续增长。
无论是大型商业银行还是中小银行都面临着优质客户流失的问题，优质客户的大量流失对于银行网点发展非常不利，不仅会导致网点的资产规模下降，客户结构发生改变，而且会带来一系列连锁反应，包括可持续盈利能力下降等。
优质客户流失的原因比较复杂，既有客观上的同业竞争、客户资产转移，也有主观上的银行内部的服务能力不足、维护不到位等因素。通过分析优质客户流失的原因，我们应着重把握优质客户流失的内外因，梳理优质客户流失的名单、个性化原因，并且制定客户挽留方案，以稳定网点优质客户。
挽留策略一：
动态化管理流失客户，完善客户挽留计划
银行同业间的竞争异常激烈，在金融街或商业街中心地段，通常会有几家甚至十余家银行网点。虽然优质客户有一定的黏性，只要加以维护就可以稳定与客户间的关系，但是由于各大银行间的服务相似程度高、产品同质化现象严重，致使客户选择各家银行产品时的转换成本低，因而银行更多依靠礼品、专属服务等优惠力度吸引客户，或者采取“以客荐客”共享收益等方式，挖掘其他银行优质客户，商业银行同业竞争不断加剧之下，导致本行优质客户的流失。
优质客户流失会对银行网点产生不利影响，如果发生连锁反应会造成网点的存款规模、客户结构剧变，从而会影响客户经理工作士气和积极性。在应对优质客户时，除了进行名单管理、品牌客户重塑以及日常维护等基本动作之外，动态化管理至关重要。
图1：动态化管理流失客户方案
有一些优质客户流失是短暂的，部分原因是资金转移（如购房、货款或借贷），针对这类客户应加强联系，确定客户资产流失的具体原因，与客户商讨资金回笼时间和产品配置方案。还有部分客户是搬迁、移民等，这类客户仍然可以进行维护，例如提供跨境服务、贵宾服务和远程服务，就近网点服务等，满足客户的金融服务需求。
动态化管理是为了确保高净值客户的服务更加完善，能够随着客户的实际情况变化而采取客户挽留计划，需要网点管理团队、客户经理特别备注，实时跟踪，与客户建立持久的情感关系，真正实现“7﹡24小时服务”，成功挽留客户。
案例
邹老先生是F行的品牌老客户，在过去十余年时间都在F行胡经理处购买理财和办理银行金融业务，遇到一些个人金融和子女的理财都会选择咨询胡经理，信赖有加，平时维护也比较好。但是，最近胡经理联系邹老先生却一直联系不上，理财到期了也没动静，邀约到店也没有成功。经过多番调研，胡经理发现邹老先生的理财账户和资金在逐步转移到其他银行，上门拜访后发现邹老先生被邀请到另外一家新开业的股份制银行购买了新客户理财，和F行的产品类型一致，都是结构性存款，而且有新户专享收益上浮。
胡经理和支行一位同事决定再去争取一下这位品牌老客户，毕竟网点出现了类似的情况，胡经理多方联系到了邹老先生。胡经理主要分析了资管新规对于理财的影响，并且从中长期考虑建议客户转向大额存单和定期，因本行有利率上浮，而且理财不承诺保本，收益处于浮动下降阶段，邹老先生豁然开朗，表示理财到期后就转向大额存单，确保资金安全，回归本行。
挽留策略二：
制定优质客户管理细则，采取定向维护方案
银行网点转型的方向是轻型化和零售化，网点要专注于零售经营，很多业务需要剥离，这种剥离会造成网点人员的结构调整，如客户经理团队的调岗或优秀经理离职等。
从银行内部转型来看，这一转型造成网点合并、撤销或者转移等，会造成原有的优质客户资源的流失。从客户服务来看，零售网点的服务体系不完善，衔接不到位，对于优质客户的详细情况、个人资料等缺乏必要的掌握，优质的客户服务严重依赖于特定的人，那么随着优秀团队的解散或资深客户经理的离职等，使得优质客户如影随形，造成优质客户流失。
传统银行沉淀的存量客户较多，客户基础较为雄厚，但是银行网点应具备忧患意识和客户动态管理思维。在转型时期，优质客户的流失不可避免，主客观原因兼具。网点具有大量的客户群体，通常一个网点的岗位员工非常紧凑，需要维护的客户量非常大，往往难以顾及到优质客户，特别是中高端客户。
图2：优质客户定向维护方案
基于此，银行网点应认识到优质客户的重要性，要有比较成熟的优质客户维护方案。目前网点处于优质客户流失较为严重的阶段，按步就班策略的有效性非常低，采取定向维护方案显得十分必要。
一是要对优质客户进行分类，例如按照资产、产品配置进行分类，或以客户的类型进行分类；二是要对优质客户流失进行反思，提出解决方案，包括日常联系、客户维护、定期拜访等；三是要对流失的优质客户进行“二次营销”，提供更具竞争力的产品，设定专属服务内容。
案例
陈小姐是B银行的老客户，一直在该行网点办理各项金融业务，一是离家比较近，非常便利，二是陈小姐与该行网点的张姓客户经理是同学，关系非常亲密。陈小姐的大量业务都会交给其同学办理，但是张姓经理近期辞职到了该市一家农商行，陈小姐与该网点其他的客户经理联系不多，不熟悉，陈小姐正在考虑将账户注销转移到同学所在的农商行。
意识到客户可能存在流失的风险以后，该网点的李经理主动上门拜访陈小姐，并介绍了本行的一些特色金融服务和产品，对陈小姐的家庭结构以及资产结构进行梳理，结合客户需求，重新提出资产配置方案，赢得了陈小姐的信赖，不仅保留账户，而且还进行了品牌升级。
挽留策略三：
梳理优质客户流失名单，分类数据化管理
金融业的发展日新月异，互联网金融、区块链、消费金融等名词纷纷涌现，吸引了大量的优质客户将资产转移到微信、支付宝、陆金所或其他互联网金融平台。腾讯数据实验室发布的《移动金融行业人群洞察白皮书》报告显示移动金融客户的占比甚至达到了9.2亿，在移动互联网中的渗透率达到64.3%。
由于互联网金融平台的理财产品门槛低，资金的存取更为灵活，而且收益率普遍高于传统银行，因此迅速成为受众面较广的渠道，尤其是年轻的优质客户群体大都会选择互联网金融平台，互联网金融也迎合了年轻群体日常消费和金融观念的趣味。
传统银行的转型与互联网金融的崛起几乎同步，在这样一个急剧变化的时期，传统银行的客户资源和结构也在发生了较大转变。针对优质客户流失的问题，银行网点应详细分析优质客户流失的特点、客户类型以及流失背后的内外因素，重点要梳理优质客户流失名单。
客户姓名
品牌等级
资产详情
产品持有
客户经理
中高端品牌客户
代发工资客户
结算类客户
非品牌优质客户
公司潜力客户
图3：优质客户流失名单化管理
具体而言，首先应对优质客户的名单分类管理，根据流失的数据、比例、客户层次、资产类型等进行分析。其次根据客户流失的名单与所属经理团队沟通，从最为熟悉的客户开始，调研客户流失的原因。要注意对客户经理离职或调岗可能造成的客户流失名单，做好客户交接、维护工作，确保优质客户沉淀，新客户经理接管后要尽快熟悉客户情况，掌握客户的个性特征，为持续开发奠定基础。最后，要对流失的优质客户进行一对一分析，列出详细的数据，包括客户的持有产品类型，资产结构，客户的联系日志和答复情况，剔除无法挽留的客户名单。对潜在的优质客户进行筛查，特别是一些关联性较强的客户，如家庭客户群、代发工资客户群等，进行全方位客户管理。
案例
向先生研究生毕业后即选择供职于互联网科技公司，工资收入较高，属于“新中产”阶层，虽然在银行开设了部分账户，但是其主要的资产和产品都在互联网金融，只留存了部分的银行储蓄存款，长期不使用。向先生极少到银行网点办理业务，主要依靠互联网金融、网上银行等渠道，与银行网点的关系比较疏远。向先生认为银行的理财产品收益率偏低，而且服务效率低，此外，也没有时间到网点办理业务，因此选择将账户放在互联网平台。
网点负责人张行长和支行客户经理团队积极协商，密切注意到这类客户流失的情况，梳理了账户交易频繁但是留存资金很少的名单，对于长期不使用的大额存款账户进行名单管理。徐经理通过电话外呼和睡眠客户活动，邀约向先生到店，一对一面谈，成功推荐手机银行、网上银行渠道，并且为向先生配置了部分活期理财，锁定客户低成本负债。
挽留策略四：
加强服务和产品竞争力，留住客户群资源
与其他的非银行金融产品相比，银行业的整体竞争力在下降，包括服务客户的效率、产品的收益水平以及门槛相对较高等，客观上阻碍了优质客户的资金入行。如一般性的理财产品收益通常在4.0%-4.4%左右，5万元至10万元起，一些优质的潜在客户不想购买。还有部分产品的营销力度不够，如私人银行专属产品、代发工资专属理财等，缺乏必要的营销方案，难以吸引客户资金入行。
针对存量优质客户，由于银行网点的客户经理配置较少，一般每位客户经理服务的高端客户约在100-150人左右，加上中端客户甚至可能高达千人，而客户经理维护的成本、时间都非常有限，维护难度大，客观上导致优质客户服务不到位，日常维系仅依靠电话和短信联系，维护不到位，客户粘性逐渐变差。
因此，银行网需要提高自身的核心竞争力，也就是产品和服务的竞争力。在同质化比较严重的基层网点，各大银行间推出了大量同类型的产品，或以收益率，或以产品保障性为销售点，久而久之造成了客户的金融需求被忽视，资产配置单一化。高净值客户和高端客户对于银行品牌、服务、产品以及安全性都有较高的要求，针对这部分客户应提升专业服务能力，设计定制化的资产配置方案。
图4：优质客户分类挽留具体实施步骤
具体来说，一是要构建一个具有竞争力的优质客户产品体系，借助于总分行提供的资源和智力支持，对中高端优质客户进行多次营销，挽留客户资产，进行专业化的诊断，提出配套的资产配置规划方案，用专业性打动客户；二是要对代发单位优质客户进行情感营销，利用客户账户使用习惯、金融服务便利性、客户经理关系网等特殊优势，重新找回客户；三是要对一些黏性不足，日常联系较少，甚至很少到网点的客户进行营销，防止客户流失风险，提供包括理财产品咨询、资产配置的建议或其他金融服务，使其保持与网点的关系。
案例
胡女士与A行网点合作多年，是网点的品牌客户，不仅办理了房贷，而且在该网点办理了理财账户，大部分资金都放在该网点，忠诚度非常高。但是随着胡女士房贷还款周期结束，而且A行的理财产品收益率持续下降，且理财门槛逐步偏高，加之客户经理没能及时维护关系。胡女士逐渐将个人资产转移到附近的另一家股份制银行，理财收益高、网点服务更多。
周经理留意到胡女士最近将陆续到期的理财转移，而且最近考虑品牌降级，周经理决定登门拜访，并且详细调研胡女士即将退休，决定为胡女士配置一款年金保险，作为养老补充。周经理的专业精神，为胡女士量身定制的年金险切合胡女士退休的实际，因而胡女士也考虑购买这款年金险，与网点重新建立紧密联系。
挽留策略五：
重塑品牌客户管理流程，提升客户服务能力
一个银行网点承载着成千上万的客户量，其中的优质客户密集，这对于网点而言既是优势，也存在维护难题。银行网点的指标考核非常多，在指标考核的模式下，客户经理往往以指标为中心，将销售的重点放在产品上，忽视了优质客户的个性化金融需求。另外，针对中高净值客户的配套服务如留学咨询、外汇业务、税务、企业信贷等缺乏专业支持，无法全方位满足客户需求。
传统的营销思维单一，缺乏客户思维，没有站在客户的角度，一些细节上也会造成客户流失，如对于客户的诉求置之不理，服务连续性不强等，充分表明“以客户为中心”的思想还未能真正落地，而且单纯依靠产品收益和礼品的模式难以为继。
优质客户流失原因非常复杂，其中一个主要原因是客户服务能力问题。银行网点具有一定的局限性，在应对大量优质客户资源时往往是心有余而力不足，无法提供个性化的理财方案，大部分的客户只有产品持有到期才会到网点，而网点的客户经理会经常更换（如辞职、岗位调动等），客户与网点的联系、客户与客户经理的联系不紧密。
图5：品牌客户服务流程重塑计划
因此，重塑优质客户管理流程迫在眉睫，日常的维护是第一位的。在日常维护方面，要针对中高端客户实施定期的联系，如日常的短信、生日祝福、节日祝福等，同时要对品牌客户进行邀约到店，实现一对一的沟通和交流，密切彼此联系。在产品到期时，应做到流程化管理，到期前的提示、初步沟通，邀约到网点进行交流，提供最新、最全面的专业服务。在客户活动方面，针对品牌客户设计个性化的客户活动，如金融、税务、教育等讲座活动，组织总分行和专业咨询机构进行客户沟通，提升品牌客户体验感。
案例
朱经理是一名新上岗的客户经理，由综合柜员调动到见习客户经理岗位，还处于试用期。朱经理在柜面操作和业务技能方面比较突出，但在理财、客户等方面还是新手。近期参加了大量的岗位培训和考试，内容庞杂，朱经理并非金融经济科班出身，对于一些业务和理财销售也不专业。由于时间短，上岗比较仓促，朱经理在客户交接上非常生疏，有几次到店的品牌高端客户都非常不满意，讲解的一款理财和保险模棱两可，客户非常不满，甚至引发了服务投诉。眼看又有几位品牌高净值客户陆续转移资金到了他行，而且理财到期没有再续，流失成为朱经理最棘手的问题。
网点负责人最近留意到朱经理试用期面临的一些突出问题，一方面是鼓励朱经理要保持专业学习精神，加快补充专业知识，并指定一名资深客户经理帮扶。另一方面朱经理也开始梳理品牌高端客户的名单，制定每日联系日志，分析这些品牌客户的理财习惯、个性特点，逐渐与客户搭建信任关系，用自己的热情打动了不少的品牌高端客户，效果理想，朱经理信心倍增。
优质客户流失的现象不是一家或者两家银行的问题，而是一种普遍现象，既有银行转型、同业竞争、互联网金融崛起等外部因素，也有银行产品竞争力下降、客户服务和维护不到位等内部因素。在应对优质客户流失的难题时，要做到有的放矢，全面梳理优质客户名单，分类进行管理，着重对不同类型的优质客户流失进行专题研究。同时客户经理团队要制定专门的客户挽留方案，要对优质客户流失的解决方案进行动态管理，将存量的客户维护到位，并且实现中高端客户的稳步增长。
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