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兴业银行行长陶以平日前接受21世纪经济报道记者专访，详解了“五轮驱动”的兴业路径：围绕“商行+投行”战略布局，结合自身秉赋，着力打造具有自身特色的金融供给模式，逐步构建起金融业务链中“研究、风控、产品、销售”四大关键环节的能力体系和金融科技赋能体系，深化金融供给侧结构性改革。
站在银行管理者角度，陶以平认为商业银行应根据实体经济需求变化，从供给侧入手，持续提升专业能力和服务效率，通过打造高质量金融，服务经济高质量发展做到“三优两升”：
“三优”即着力优化客户结构，加大民营和小微企业金融支持力度；优化融资结构，深度参与多层次资本市场，提升直接融资比例；优化产品结构，不断完善多层次、广覆盖、差异化的产品服务体系。“两升”即着力提升金融供给效率，缩短金融链条，加快金融科技对传统金融产品与服务的改造提升；提升开放水平，稳步推进国际化，积极参与国际竞争，增强服务能力和国际竞争力。
兴业银行行长陶以平。资料图
“多快好省”破解金融供需矛盾
《21世纪》：2017年你就提出过，商业银行要围绕实体经济需求进行自身供给侧改革，并将金融供需矛盾概括为实体经济“多快好省”需求和金融服务供给相对不足。兴业银行如何做到“多快好省”服务实体经济？
陶以平：基于对经济金融大势的洞察，我们较早提出要加快银行自身供给侧改革，通过自身供给侧改革形成的强大动能，对标高质量发展金融需求，坚持“三沉”、“三分”、“三升”、“三降”，增加优质供给，扩大有效供给，2018年我行各项贷款较年初增加5034亿元，增长20.71%，远快于资产增速，增量、增幅居同类型银行之首。
“三沉”即沉下心、沉下身、沉下力，加大民营和小微企业金融供给。2018年我行普惠型小微企业贷款、民营企业贷款同比分别增长61.40%、23.39%，今年一季度继续同比增长60.79%、22.94%。
“三分”即区分企业大中小不同规模类型和所处不同生命周期阶段的金融需求特点和痛点，结合自身优势，实现金融产品的精准匹配。
“三升”即发挥自身综合经营和投行领域竞争优势，提升直接融资比例；融合提供一站式综合金融服务方案，推进开放银行和金融服务生态建设，提升服务水平；运用现代金融科技手段，提升服务效率。
“三降”即持续降低企业融资成本；以“商行+投行”为抓手为企业提供股权融资服务，降低企业杠杆水平；参与民营企业纾困基金，支持债委会发挥作用，推进市场化债转股，有序防化风险。
《21世纪》：从2016年以来，兴业银行在资产负债结构上进行了主动调整，是否达到了金融供给侧结构性改革的要求？
陶以平：我行从2016年四季度开始主动重构资产负债表，经过近两年的努力，资产负债表优化成效显著，突出表现为 “两个9000”、“两个6000”和“两个9.5”。
过去两年全行新增贷款近9000亿元，非标资产减少9000多亿元；新增客户存款约6000亿元，地方债等标准化投资增加近6000亿元；2018年末贷款占总资产比例为43.7%，较2016年末提高9.5个百分点，同业负债占比为24.9%，较2016年末下降9.5个百分点。
资产负债结构更加突出表内贷款和标准化资产构建，重点支持传统产业升级、战略新兴产业和薄弱短板领域，主动压缩基于同业信用的短期投资业务，降低同业存款依赖，与金融供给侧结构性改革的方向和要求一致，也促进了自身高质量发展。
未来在资产端，将继续加大对民营企业、小微企业的信贷支持，优先满足零售信贷、绿色金融、供应链金融等领域融资需求。在负债端，加大核心存款尤其是结算性存款拓展，推进金融债、二级资本债和永续债等发行，为支持实体提供稳定充足的资金保证。
“五轮驱动”供给侧改革路径图
《21世纪》：金融供给存在的结构性问题，很大程度上与银企信息不对称、对实体经济需求研究了解不够有关，兴业银行是如何改善信息不对称，提高供给与需求匹配度的？
陶以平：我常说，融资难，信息对称就不难；融资贵，真讲信用就不贵。优化金融供给，首先要消除银企信息不对称、风险与定价偏离的状况，有效突破实体经济“融资难”与银行“资产荒”并存悖论，提高金融供给与需求的匹配度。
这有赖于专业研究的“导航”，兴业成立了业内首家公司化研究机构——兴业研究公司，建立起研究与业务发展融合互动的市场化运作机制，无论战略布局、经营决策还是产品创设、项目评审等，研究先行都日益成为例行机制。
比如，在信用评价方面，兴业研究建立起了市场唯一的买方视角的信用产品体系，包括新债定价、跟踪覆盖、组合管理等，覆盖人民币债券市场近5000家发债主体的评分，并将行业研究与信用研究紧密结合，发布全市场首个民营企业信用债指数、兴业绿色景气指数等，这都有助于我们优化供给。2018年信用债投资同比增长超过200%。
《21世纪》：深化金融供给侧结构性改革必须平衡好稳增长和防风险的关系，兴业银行今年一季度净利润重回两位数增长的同时，资产质量依然保持优良水平，有何经验？
陶以平：首先，风险管理体系改革持续深化。我行建立了前、中、后台职责分工明晰、相互制约促进的三道风险防线，已成为国内风险管理机构最多、风控人员占比最高、专业分工最细的一家商业银行。
其次，打造强大风险中台。实行风险内嵌矩阵式管理，分别在业务条线及子公司设立专业风控平台，与业务平行作业；在传统业务信贷决策和评审机制基础上，建立新兴业务投资决策和评审机制；表内外风险管理并重，不仅强化表内风险管理，还建立相对独立的表外风险管理体系；建立特殊资产经营体系，设立公司化特殊资产处置平台，提升风险经营水平；在分行设立尽调中心，将部分中台职责和风控关口前移。
再就是持续强化专业能力建设。建立专业审批官考核机制、风控专业化人才梯队，常年开展合规内控提升活动，建立容错纠错问责制度体系。
《21世纪》：兴业银行已成为以银行为主体的综合金融服务集团，近期又获准筹建理财子公司，多个板块如何协同发力，形成与实体经济多样化融资需求相适应的产品服务体系？
陶以平：作为国内牌照最全、功能最多的银行集团之一，我行目前已拥有9大类业务牌照，最近又获准筹建理财子公司，如何将“一手好牌”打成服务实体经济的“一个好局”，建立与之有效匹配的金融产品服务体系？
近年来我行持续加强“整体银行”建设，将多牌照资源转化为综合服务优势，目前已建立与实体经济多样化、个性化融资需求相适应的，涵盖风险投资、银行信贷、债券市场、资本市场、信托市场、租赁市场、期货市场等全方位、多层次、广覆盖、差异化的产品服务体系，形成了鲜明的特色和竞争优势。
一是坚持双轮驱动，一方面积极推进“商行+投行”战略，整合金融市场各项功能提升服务实体质效，从银行单兵作战转变为集团军作战，另一方面推动旗下各公司立足所在行业特点，增强专业能力，提升市场影响力。
二是坚持能力聚焦，推动旗下公司围绕集团发展战略打造核心优势，形成差异化的业务结构和经营模式。
三是坚持机制配套，形成协同联动的制度化驱动力量，打破“公司墙”“部门墙”。推进财务管理、信息科技、行政办公等支持保障资源集中共享，形成规模效应，以集约经营增加公司效益，同时有效降低客户成本。
《21世纪》：深化金融供给侧改革，畅通供给渠道必不可少。兴业银行如何实现产品服务供给与企业、居民金融需求的精准对接？
陶以平：金融产品服务的供给，最终要通过销售来触达。我行坚持线上线下相结合，母子公司相结合，债券、货币、资本、外汇等金融市场相结合，对公零售相结合，自销代销相结合，存贷、财富、结算产品相结合，境内境外相结合的“大销售”思路，广拓销售渠道。
去年全集团累计销售非存贷类金融产品超过6万亿元，其中向零售客户销售的优质财富管理产品超过5万亿元，满足居民财富保值增值需求；非金融企业债务融资工具以4804.5亿元规模和657只数量双双居市场首位，为企业拓宽了融资渠道，降低了融资成本。
《21世纪》：几乎所有银行年报都把金融科技放在显要位置，兴业银行金融科技怎么定位，如何赋能优化金融供给模式和效率？
陶以平：长期以来，我行金融科技发展既顺应潮流，与时俱进，也坚持走适合自身实际的特色之路，努力在最擅长的金融领域将信息科技运用得最好，实现金融科技对金融供给的引领与赋能。
以改革激发动能。成立国内首家银行系金融科技公司，建立了类似科技企业的体制机制。将母行科技部门IT运营、研发机构从成本中心转为利润中心考评，推动科技内嵌等管理机制优化，实现科技从支持保障向创新引领转变。
以输出赋能行业。全面升级银银平台科技输出产品和服务，成为国内最大的金融云服务提供商，目前签约金融客户360家，包括民营银行、租赁公司、财务公司等各类金融机构，更加有力服务多层次、广覆盖、差异化金融体系建设。
以开放“连接一切”。推进“由B到C，以点带面”的开放银行建设，提供涵盖账户、支付、理财、安全、社交、感知等领域的API服务81项，打造更加丰富的金融应用场景和生态体系。
以AI提升效率。加快流程机器人开发与应用，已先后在现金贷、分期业务、客户营销等多个领域落地，并向20家金融同业输出了超过200个机器人，成为国内最大的流程机器人提供商之一。