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评估产品或服务时，客户会将感知价值与报价进行比较。普遍的现象是，营销人员将过多的时间和精力放在管理这一等式中的价格因素，因为只要抬高价格，就能马上刺激利润增长。但消费者真正在乎什么？这一点很难确定。
具体产品或服务的价值大小和性质当然取决于顾客怎么看。但组成价值的基本要素的确普遍存在，所以公司就有可能提高在当前市场的业绩，或打入新市场。建立消费者价值的严密模型，有助于公司策划出自身产品和服务所传递价值的新组合方式。我们的分析表明，正确的组合能够提高客户忠诚度，提升消费者尝试某特定品牌的意愿，并维持收入增长。
我们找出“30种价值要素”，即最基础、离散的基本特征（见《价值要素金字塔》）。这些要素可归为4类：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。
大多数要素已经存在上百年或者更久，但其表现形式随时间而改变。在不同的行业、文化和人口中，各要素之间的关联性各不相同。
收入增长
我们第一个假设是，在多个价值要素上表现优异的公司拥有忠诚的客户数量最多。本次调查证实了这一假设。总体来看，在 4个或以上要素上，得到至少一半调查对象打出的8分或以上高分的公司（包括苹果、三星、USAA保险、TOMS鞋业和亚马逊等），其NPS是只在一个要素上得高分公司的3倍，是没有在任何要素上得高分公司的20倍。显然，拥有的要素越多越有利，但将30种要素全部融入一个产品或服务显然不现实。公司必须有策略地选择自己的要素。
第二个假设是，在多个要素上表现优异的公司收入增长的速度快于其他公司。在4个或更多要素上得分高的公司近期收入增长速度，比只有一个要素得分高的公司快3倍。获胜的公司知道如何与竞争对手较量，而且有条不紊地选择想要传递的新价值要素（虽然它们中多数没有使用我们的模型）。
接下来我们调查价值要素是否能解释，专门经营数字产品的零售商市场份额增长惊人的现象。这一假设也在实践中得到肯定。举例来说，亚马逊在8个基本都是职能类要素上得到高分，说明了增加核心产品和服务附加值的重要性。亚马逊选择的产品性能和我们模型中的一些价值要素相对应。比如亚马逊在2005年创建亚马逊Prime服务（每年只需交79美元，就可以享受无限次两天内到达的服务），最初的关注点是降低成本和省时。亚马逊随后增加了Prime的功能，包括流媒体（提供途径和乐趣／消遣），在亚马逊服务器上无限存储照片（降低风险）等。
价值模式
为帮助公司思考如何更直接地管理等式中价值这一要素，我们想了解价值要素如何转化成优异的经营业绩。我们利用自己的数据，发现了价值创造的3种模式。
有些要素确实比其他要素更重要。在我们研究过的所有行业中，感知质量是对顾客利益代言产生影响最大的要素。产品和服务必须在质量上达到一个最低水准，其他要素的成绩都没法弥补质量的严重不足。
各个行业中对仅次于质量的关键要素判断都不一样。（见《哪些要素最重要？》）
消费者认为数字公司提供了更多价值。设计精良的网上业务能让很多消费者互动变得更简单便捷。所以主营数字产品的公司在省时和避免麻烦上表现优异，比如Netflix在降低成本、安抚价值和怀旧等要素上的得分是传统电视服务提供商的3倍。此外，Netflix在多样化上的得分比其他媒体提供商高，说明Netfilix能够在没有客观数据支持的情况下，有效说服顾客相信本公司的影片资源更多。
实体公司在某些要素上依旧有优势。全渠道零售商在一些情感类和改变生活的要素上得分更高。比如它们在标志价值、吸引力以及附属和从属上得高分的可能性是纯电商的两倍。得到实体店员帮助的消费者给全渠道零售商的评分远高于其他零售商；的确，情感类要素可能有助于一些实体店起家的零售商维持经营。
此外，平均来看，在情感类要素上分数高的公司，其NPS往往比只在职能类要素上表现优异的公司高。这一发现与贝恩之前的分析一致。贝恩的分析表明，数字技术一直在改变实体公司，而非毁灭它们。将数字和实体渠道结合实际上比任意单一渠道都强大。
准备应用
若公司领导者将价值要素视为增长机会，并将提高价值作为工作重点，那么价值要素就能发挥最大作用。价值要素至少要和成本管理、定价和客户忠诚度的重要程度一样。公司可以围绕以下几个关键方面的价值提升，建立管理框架。
新产品开发。我们的模型能激发开发新产品和添加现有产品新价值要素的创意。比如管理者可能会问：我们能和消费者有新的联系方式吗？我们的客户会因新添加的应用软件而获益吗？我们能添加服务的安抚价值吗？
定价。管理者普遍视定价为需求管理中最重要的杠杆之一，因为在需求不变的情况下，抬高价格能够直接增加利润。但价格上涨也会改变消费者的价值等式，所以任何和提高价格有关的讨论都必须考虑添加价值要素。
顾客细分。多数公司都有一套正规方法，将顾客按人口统计特征或行为分为不同小组，以便分析每组顾客想要的价值，然后开发能够传递这些要素的产品和服务。
一旦有机会提高价值，管理者就要着手对现有和潜在客户展开调查，了解到公司在已传递或未传递的价值要素上的表现。产品和品牌研究都要开展，因为对两者的调查会带来不同洞见。比如产品本身可能传递很多价值，但顾客很难获取服务或技术支持。
价值要素也有组织的维度：公司中要有人专门负责思考、管理和监控价值。一位付费电视公司的高管看到Netflix的成功，感到有些懊丧。他告诉我们：“我有很多专注于改进产品性能和服务的员工，但没有员工真正去全盘思考消费者价值要素。”
价值的概念来源于心理学，但价值要素能让心理学更具体，并减少其神秘感。它能够帮助管理者以更富创意的方式增添品牌、产品和服务价值，从而赢得消费者——价值真正评判者的支持。
埃里克·阿姆奎斯特、约翰·西尼尔、尼古拉斯·布洛赫|文
埃里克·阿姆奎斯特是贝恩公司客户战略及市场营销业务合伙人，也是贝恩消费者洞察全球主管。
约翰·西尼尔是贝恩客户战略及市场营销业务合伙人。尼古拉斯·布洛赫是贝恩战略业务领导之一。
刘筱薇 | 译 蒋荟蓉 | 校 钮键军 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年9月《用价值要素发现客户的真正需求》
《哈佛商业评论·调查研究》
王婷tingwang@hbrchina.org
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