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本文系金融同业观察第22期。
商业银行的发展模式日渐丰富，发展过程中也遇到了新的需求。除了“流动性管理”外，机构间的同业合作应有更为丰富的内涵。
机构间的同业合作来自于发展经营中遇到的痛点，为解决痛点产生了同业合作创新。（1）在过去相当长的时间，金融机构阶段性困扰于“资产荒”和“资金荒”，同业合作可以帮助商业银行实现规模扩张（如依靠同业负债），协助银行获取高收益资产（如依靠同业投资）。（2）从2016年10月算起，金融“去杠杆”到“稳杠杆”已近两年半，过去的同业合作模式较多难以持续，应针对金融机构经营的新的痛点提供解决手段。在新的环境变化下，银行经营的三个痛点可总结为：第一，过去总资产快速扩张的经营模式难持续；第二，资管新规后表内表外注定要分离；第三，区域银行/农村金融机构的分层在加剧。
针对同业的业务合作模式，我们划分为项目、运营、产品、平台四类模式，预计产品和平台将是同业合作的创新方向。（1）从项目、运营到产品、平台的模式过渡中，合作的复杂度增加，合作期限、品牌口碑逐步体现，规模效应加强，最终由单一的业务服务转变为综合化的解决方案。（2）这种情况下，同业合作的传统项目、运营模式将过渡到产品和平台模式。在该模式上，提供综合服务的牵头行和归集需求的本地机构（如省联社）地位将在同业合作中处于核心地位。
同业合作
回归本源、服务实体已经成为我国商业银行转型的共识。但对商业银行同业合作而言，“本源”是什么？这可能需要多元解读。随着商业银行发展模式日渐丰富，我们认为同业合作的本源可能并非是“流动性管理”，应该有更为丰富的内涵。
银行的同业业务，是以金融同业机构为服务与合作对象，以同业资金融通为核心的各项业务。从广义视角看，银行与银行、银行与券商、银行与保险、银行与信托之间的业务往来均属于广义的银行同业业务范畴。银行的同业业务实际上来自于商业银行自身发展经营的痛点。如过去相当长的时间，金融同业机构一直阶段性的困扰于“资产荒”和“资金荒”，同业合作可以帮助商业银行实现规模扩张（如依靠同业负债扩张），协助银行获取高收益资产（如依靠同业投资）。
故分析未来同业机构合作模式的变迁，一方面应着眼于目前商业银行经营过程中新的痛点，同时关注基于监管环境变化带来的约束条件。
一.银行经营的三个痛点
从2016年10月算起，金融“去杠杆”到“稳杠杆”已近两年半，在这段时间内，商业银行经营环境变化带来的痛点，当然解决痛点的同时也会带来成长机会。我们将银行经营的三个痛点总结为：过去总资产快速扩张的经营模式难持续，资管新规后表内表外注定要分离，区域银行/农村金融机构的分层在加剧。
痛点一：总资产快速扩张的经营模式难持续
银行业“高质量发展”另一面是“高速度发展”。事实上我国过去二十年商业银行主要依靠高速度发展，特别是依靠房地产和政府基建加杠杆来实现资产规模扩张。2008年4万亿之后，曾出现过两次宏观调控收紧，但无论是2010年开启的加息还是2013年的“钱荒”，都因为经济走弱而改为宽松。在这种经济发展模式下，银行业实际上获得了规模扩张的“隐形承诺”。2018年以来，监管基调由“去杠杆”到“稳杠杆”，房地产和政府基建项目再回到过去高歌猛进的难度较大，这也对银行资产规模的大幅扩张产生了压制。
在这种情况下，银行业总资产增速不断回落，净息差水平也在持续下台阶。整体上目前银行股估值低于其他行业，也低于历史平均水平，这体现了市场投资者对行业长期发展的忧虑。投资者对银行具体担心两方面：一是过去旧的资产风险难以出清，二是新的高收益且安全的资产难以获取。
痛点二：资管新规后表内表外注定要分离
过去银行理财通过“资金池”的模式建立了“表外的银行”。在这种模式下，投资者资金有刚性兑付的属性，这有利于“资管”的规模保持扩张；同时资产端通过嵌套等方式延伸了表内信贷资产的配置边界。这在提升杠杆和规避管制的同时，也支持了母行自身的流动性管理，即表内和表外实际上是合二为一的。但这种资金池模式本质是资管部门把风险甩给金融机构自身，机构自身风险的集聚又放大了宏观层面的系统性风险，这实质是将金融机构的成本外部化。
为减少金融机构的系统性风险集聚，同时通过标准化金融资产有效支持实体经济，资管新规的落地实质上将银行理财“资金池”的类信贷模式转为化“净值化”的基金管理模式。这种情况下，之前混为一体的表内与表外两张表要分离，分离后银行尤其是表外资管将面临模式变迁带来的变化。首先，未来银行表内以存贷为主，规模保持低速增长，积极补充资本，以赚取净息差和培育客户资源为主；同时，银行表外将打破过去的资金池模式，顺应净值化产品的转型方向，发展低资本消耗业务，通过参与债券、权益、商品等大类资产配置获取管理费及投资收益；最后，表内与表外的分离，也意味着金融的混业化经营的提升。这种情况下，银行未来既有机会参与标准权益债券资产，也有条件通过表外拥抱股权、各类型的融资计划等另类资产。
痛点三：区域银行、农村金融机构的分层在加剧
2018年以来监管意见持续推出，本轮金融监管针对区域银行、农村金融机构的监管脉络清晰，即回归商业银行业务本源，服务于本地经济发展。在这种监管导向下，未来区域农村金融机构将以服务本地小微企业为主，金融市场尤其是投资类业务将更多归集到本省联社层级上。预计后续区域银行将以经营本地信贷为主，本地省联社市联社将统管和牵头本地银行金融市场条线的投资业务，通过联社整合的线上资金业务将是未来同业往来的重要入口。
监管意见将改变同业的发展格局，2018年以来的监管文件有利于区域银行头部机构的发展，同时联社地位会显著增强。大中城市农商行未来将通过持牌参与资金乃至资管业务将是趋势。我国部分区域城商行、农商行发展离不开“三早”，即早跨区设立网点，摆脱了本地经营的局限；早布局金融市场条线，摆脱了存贷业务的局限；早推动混业经营，摆脱了银行发展的局限。在对网点、条线和牌照的“三早”布局下，目前我国农村金融机构头部效应已经明显：首先，有12家以上农商行资产规模突破2000亿元（2018年初数据），其次，珠三角、长三角地区农村金融机构也逐步实现了利率市场化，相关机构吸收线上资金较为积极，最后，部分规模较大的农村金融机构也开始通过申请金融租赁、消费金融等牌照推进混业经营，同时通过IPO等手段进入资本市场。考虑到相关农商行未来通过异地开设分行扩充信贷需求相对困难，通过金融市场条线参与直接融资将是“扶持实体，回归本源”的较好选择。预计后续会有更多大中城市农商行通过持有资金中心牌照等进入正规梯队，通过直接融资手段拓展资产来源。同时，尽管预计城区和县域农商行的线上资金业务不受影响，但考虑到未来通过联社的线上资金业务将是同业往来的重要入口，这种情况下传统上以“建章立制”、行使管理职能为主的联社业务地位会显著增强。
省联社的职能会拓展，未来甚至有可能通过改制转型获得经营和投资的职能。省联社管理职权的界定来源于2003年国务院15号文中的“管理、指导、协调、服务”的八字职能。十六年来，我国省联社在帮助农信社在消化不良资产、防控风险、协调发展、建立支付平台、完善治理结构等方面做了大量工作。同时，由于特殊历史发展背景，省联社肩负的责任复杂，职能多变，省联社转型一直在路上。
根据下表，我们认为省联社未来至少有三种可能的转型方向，即基于省政府下属事业部的定位转型为政府管理部门，基于本省农信体系整合平台的定位转型成省级农商行甚至金融控股集团（如果牌照比较多），基于独立法人的金融机构转型成金融服务平台。这种情况下，在规范县域城区银行“根植本地”的同时，建议监管部门可以针对联社牵头的金融市场业务给予一定的创新机会，如放宽联社参与信用债投资标准，比如通过指数产品形式参与信用债投资等。
二.同业合作的四个层次
同业机构如果只是单一经营会存在痛点，故需要同业之间根据自身资源禀赋、监管要求的差异实现交易互助，这是同业合作的基础。为更好分析同业合作的方向，我们将其分为四个层次：
第一层次，项目。这类同业合作的门槛最低，主要基于牌照的经营范围拿项目来维持收入。因为只要有牌照就能做，且业务的确定性高，故同业机构间的关系较弱，不少是一锤子买卖，一般是点对点的业务模式。例如传统上本地之间金融机构的一笔同业存款存放可以理解为项目制。当然，项目制虽然门槛低，但却是敲开同业合作大门的第一把钥匙。
第二层次，运营。这类业务开始体现了非标准化，故需要本地同业机构通过专设条线来运营，考虑到业务难以完全用合同表述清楚，故需要维持机构之间的长期关系往来。三方买入返售是典型需要运营的同业合作方式，一般三方协议模式中通常会出现甲、乙、丙三方，甲方一般是资金过桥方，乙方是实际出资方，丙方是提供信托受益权远期受让的兜底方，也常是融资客户的授信银行。三方买返本质是解决银行信贷的痛点，但业务间形式比传统同业存放更为复杂，且难以完全标准化（如常需要抽屉协议暗保），故宜采取运营的模式。但由于难以标准化且有一定的监管灰色地带，这类同业合作难以长期维持。以三方买返为例，随着2014年同业127号文的颁布，该类同业合作基本被叫停。
第三层次，产品。核心是解决业务中某一个痛点，同时将第二层次中非标准化的需求整理后形成单一产品，这适应了银行参与标准化资产配置的转型。这种情况下能提供产品的一般是同业间有口碑的机构，业务合作的门槛开始建立。如机构同业理财主要是解决同业机构的现金管理需求，相关需求相对标准，基本上把起息和赎回时间、管理费率、规模额度等维度描述清楚就容易达成交易。
第四层次，平台。平台模式最终是为了解决同业客户的业务解决方案，提供解决方案的机构（一般是同业合作的主要牵头机构）一般处于核心的位置。以金融市场业务为例，未来较多区域金融机构需求将是成板块的，故需要提供一揽子的客户服务方案，涉及到投资研究、支付结算、资本和资产负债结构优化、财富管理产品准入、产品流转等一系列的需求，这类服务中标准化与非标准化皆有，故需要长期的关系维持。在这一过程中，提供解决方案的机构除增加了中间业务收入外，还获取了同业关系带来的资源（如便宜的同业结算资金），区域机构获得了除信贷之外的资金投放渠道，这实现了同业合作的双赢。在平台模式下，同业间的关系会由之前的点状、线状向网状进行变化，客户集聚带来的规模效应开始体现。通过网状的连接，提供同业服务的牵头行，整合各地银行需求的对接机构（如省联社）作用将非常显著。
三.总结：新形势下的同业合作求索
商业银行经营将面临新的痛点，这体现在三方面：第一，过去总资产快速扩张的经营模式难持续；第二，资管新规后表内表外注定要分离；第三，区域银行/农村金融机构的分层在加剧。同业合作的产生本质是解决传统单一模式下的业务痛点，为解决新的需求，这也对机构间的同业合作带来了进化机会。
针对同业的业务合作模式，我们划分了项目、运营、产品、平台四类模式。考虑到同业间的需求标准化加强，品牌和规模效应提升，同时需求逐步由单一要求过渡到提供综合解决方案的多元服务，同业合作的传统项目、运营模式将过渡到产品和平台模式。这种情况下，提供综合服务的牵头行和归集需求的本地机构（如省联社）地位将处于同业合作中的核心地位。
如果说同业1.0时代的功能是流动性管理，2.0时代是规避部分监管要求，针对新形势下金融机构的经营痛点，3.0时代的同业合作模式将有更多内涵。为解决上述问题，银行同业合作也会如零售转型那样如火如荼，从一对一的传统交易转向平台发展的模式，更加标准化、线上化、集中化。这将实现信贷、货币、债券及衍生品市场的产品销售与资产流转。
