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招商银行：“零售之王”的中年焦虑
招行不仅要面临金融科技的挑战，在创新的过程中也正遭遇创新、考核和风控三者之间的失衡。
招商银行32岁了。而立之后、距万亿市值一步之遥时，招商银行的危机与焦虑以“朋友圈热文”公之于众。
8月23日，招商银行（600036.SH，以下称招行）发布了2019年半年报：招行上半年实现营业收入1383.01亿元，同比增长9.64%；实现归母净利润506.12亿元，同比增长13.08%。截至2019年6月30日，招行资产总额为71931.81亿元，负债总额为66191.86亿元。不良贷款率较2018年末下降0.13个百分点至1.23%。市值也再次突破9000亿元，离“万亿市值”仅一步之遥。
然而内部的危机和焦虑与靓丽的财报并存。
此前不久，招行的“热文”在朋友圈刷屏。这篇名为《招行离冬天还有多远》（以下简称《冬天》）的文章是招行内部平台——蛋壳上的热帖，文章直言不讳，直击陈弊，并直言招行“到了非常危险的时刻”。这种危机源自行长田惠宇在讲话中痛陈内部管理问题，认为企业内部充满了骄傲自满情绪，大企业病越来越多，因此提出“向一线赋能、为基层减负”的策略，要全面推动3.0管理新模式。
最近两三个月，招行曝出的问题和批评不断：从钱端14亿“爆雷”争议，到状告光大资本35亿，再到近期员工文中提及的ETC错失先机、悦跑圈“造假”，而招行行长也在讲话中提及的因保险回扣取消相关保险公司准入资格问题。招行到底怎么了？
“零售之王”的“中年焦虑”
招商银行亮眼的年中报与焦虑并存，“零售之王”的高光并不能给招商银行带来长期的安全感。由于银行间的壁垒很小，所以竞争同质化，因而成本不断上升，再加上互金、信托等理财平台的分流，银行的利差在不断缩减。
“零售之王”的养成
作为中国第一家股份制银行，招商银行诞生于1987年。在王士祯、马蔚华、田惠宇三位行长的带领下，招行逐步被打造成为中国优秀的零售银行之一，各种赞美中，“零售之王”在金融圈广为流传。这种“赞美”主要是其在银行零售业务变革的几个关键阶段，都扮演了行业创新者和引领者的角色，能够比竞争对手早一步卡位。比如，零售1.0时代，招行一卡通替代存折；零售2.0时代，财富管理替代存款中心；零售3.0时代，招行 APP经营替代卡片经营。
招行的零售优势为自己带来了低负债成本和丰厚的非利息收入，再加上资产总额不是非常冗重，所以具有较高的资本收益率。招商银行已经基本将自己打造成了靠零售取胜的轻型银行。
这些从其2019年年中财报上就能窥见一斑。半年报显示，招商银行的银行卡手续费收入为96.54 亿元，主要来自信用卡中间业务，低于浦发银行（600000.SH）的146.27亿元。此前2018年年报中该项数据也不及浦发银行，更不及中信银行（601998.SH）。
这与其坚持的“零售银行”为战略重点不无关系。
从2004年开始，招行便明确将零售银行业务视为战略重点，2005年该行把零售业务和中间业务正式作为“经营战略调整”的方向，提出了“加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务”。至2014年时，公开资料显示，招行加强了多条腿走路战略，实行银行“一体两翼战略”。 “一体”是指零售银行，“两翼 ”就是公司金融和同业金融。
其中，“一体”的零售银行业务，凭借着“招商银行”和“掌上生活”两大APP，截至2019年6月底，招商银行APP 累计用户数达 9275.80 万户，借记卡数字化获客占比提升至 25.78%；掌上生活 APP 累计用户数达 8083.94 万户，信用卡数字化获客占比提升至 62.65%。零售客户数达1.34 亿户（含借记卡和信用卡客户），较上年末增长 7.12%，其中金葵花及以上客户（指在招行月日均总资产在 50 万元及以上的零售客户）255.94 万户，较2018年末增长 8.33%；管理零售客户总资产余额 72588.38 亿元，较上年末增长 6.71%，其中管理金葵花及以上客户总资产余额58884.26亿元，较上年末增长6.90%。
“两翼”为公司金融和同业金融。目前，招行全面推行战略客户集中经营，并建立了机构客户、小企业客户、同业客户、离岸客户等分层分类、专业专注的对公客户服务体系。其中，在基础客群方面，截至6月底报告期末，公司客户总数 196.06万户，较2018年末增长 5.52%。战略客户方面，截至6月底，招行总行级战略客户数 282 户，较上年末增加 31 户；机构客群方面，截至6月底，招行机构客户数 3.30 万户，而机构客户人民币存款年日均余额 8123.86 亿元；小企业客群方面，截至6月底，小企业客户数 185.45 万户，较年初增长 5.85%；同业客群方面，截至6月底，招行总行级同业战略客户 67 户、分行级同业战略客户 196 户。
同时，在2017年底提出的“金融科技”的加持下，截至2018年底，“招商银行”和“掌上生活”两大APP的月活跃用户（MAU）达8104.67万，较2017年年末增长47.24%。截至2019年6月底，“招商银行”和“掌上生活”两大 APP 的月活跃用户（MAU）达 8511.11 万户，较2018年年末增长 5.01%。
瓶颈与壁垒
《冬天》一文写到，招行之所以还能舒服赚钱，原因是支付宝一代还没有成长为社会中坚力量；其次企业金融整体上还没有实现数字化。但是这两个条件再过几年就不复存在了。就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接触零售客户时，招行对公业务这个薄弱环节一旦攻破，零售优势也将无险可守。而且过去几年，全行业向零售转型，建行、平安在场景端高歌猛进。但是招行对周围变化漠不关心，认为大行体制僵化、平安急功近利，但实际上并不了解战场实力。
尽管招商银行方面未回复《商学院》记者关于《冬天》一文真实性的采访，但从业内专家的观点来看，招行是存在瓶颈和壁垒的。
“招行零售金融的增长会到瓶颈。”知名经济学家宋清辉对记者表示，招行作为股份制银行的代表仍然有许多短板，例如对公业务并非招行强项，几大国有行更占上风，所以G端市场还需要大量的布局，而且目前已经到了资管新规过渡阶段的尾声，拥有近两万亿理财规模的招行转型压力巨大。
在宋清辉看来，由于银行间的壁垒很小，所以竞争同质化，因而成本不断上升，再加上互金、信托等理财平台的分流，银行的利差在不断缩减。而企业的资金需求也不如过去那么稳定且大量，而是更容易受到宏观经济形势的影响。
在宋清辉看来，招行在零售金融曾经是一骑绝尘，但如今已今昔非比：一是实体经济下行，金融市场进入存量竞争时代；二是金融科技在逐步蚕食着传统金融市场，并以低成本覆盖下沉市场；三是大企业病越来越突出，体制、机制臃肿，包括招行在内，早已没有了马蔚华时期的狼性，并面临着客户“老龄化”现象。现在很多年轻人已经不再那么追崇招行，而是转而选择支付宝或者百信银行、微众银行这种更加年轻的互联网银行。
从银行业的全局性周期形势来看。这些年银行业面对着“三座大山”压制：利差减小，表外杠杆被严加监管，资本充足率导致的资金饥渴。
尤其在近期各种风波中，招行这种焦虑的声量似乎超过了它的业绩。
管理之弊浮出水面
无论外界如何评价《冬天》一文，但招行的管理问题也在各种“外部事件”和“内部文章”发酵中浮出水面。组织的惯性如何打破？
《冬天》一文作者直言招行的冬天即将来临，是因为他认为招行当前存在着几个的核心问题：文化价值观劣化、激励机制僵化。他列举了三个代表问题并进行了反思，包括招行和钱端的纠纷、错失ETC先机和悦跑圈的弊端。
自5月底开始，钱端与招行“甩锅”事件在该员工看来，“钱端”APP事件涉案金额不高，但卷入员工、客户，从根子上动摇信念，还给外界留下一味抵赖的印象，让“零售之王”颜面扫地。
据了解，悦跑圈是招行鼓励员工跑步的一款APP，招行内部为了丰富员工业余生活，强身健体，展现组织对员工的关怀，工会让每人每个月必须跑满120公里，并且各个分行排名，分行会往下给支行压力，支行给各员工压力。
《冬天》一文作者指出，“悦跑圈本意很好，却没有考虑到政策的连锁反应，一旦排名就会引发各机构的竞争，进而下任务下指标，又使得造假成风，诚信为本的金融机构集体摇数据，是何等的‘破窗效应’。今天基层一线的嘲讽、反抗，无不反映出组织能力已经显著折损，暂时不会影响财务数据，但比财务损失可怕100倍。”他总结道，“招行的战略机遇期是财务面带来的，如果财务面的乐观使我们丧失了危机感，丧失了组织变革的动力，丧失了重塑文化和激励机制的决心，那么未来三年很可能成为招行‘失去的三年’”。
关于悦跑圈带来的“造假成风”问题，截至记者发稿，并未收到招行相关负责人的回复。
据了解，田惠宇鼓励员工在内部平台“蛋壳”上提出有价值尖刻的问题。他解释蛋壳的含义，从外部打破是灭亡，从内部打破就是新生。招行方面并没有向记者证实这一说法，但事实上，一个组织一旦建立起来就会有很强的惯性，若想打破就需要借助很大的破坏性力量。
尽调失职，招行被 “割韭菜”
此前，招商银行起诉光大证券索赔35亿元巨款。6月1日，光大证券发了一份公告，上海浸鑫投资咨询合伙企业（有限合伙）（下称“浸鑫基金”）中的一家优先级合伙人之利益相关方——招商银行作为原告，因《差额补足函》相关纠纷，对光大资本提起诉讼，要求光大资本履行相关差额补足义务，诉讼金额约为34.89亿元。此案被人们认为是在海外并购中被割韭菜的深刻教训的案例。一向稳健的招商银行深陷其中让人感慨。
这要源于一起跨国并购。
2016年，光大资本（系光大证券全资子公司）的全资子公司光大浸辉投资管理（上海）有限公司（下称“光大浸辉”）联合暴风集团设立并购基金——浸鑫基金，并购欧洲体育版权运营公司MP&Silva Holding S.A．（下称“MPS”）共计65%的股权。
MPS公司由三位意大利商人——阿德里亚·拉德里扎尼（Andrea Radrizzani）、里卡多·席尔瓦（Riccardo Silva）和卡洛·波扎利（Carlo Pozzali）在2004年联合创立。
后来，MPS陷入经营困境，并因拖欠债务于2018年10月被伦敦高等法院裁定解散。浸鑫基金各出资方面临实质性风险，各方启动追偿程序，引发了一系列官司与纠纷。
其中，浸鑫基金14位出资方中，出资最多的是招商基金全资子公司招商财富，出资28亿元，其持有浸鑫基金53.82%的股权。根据约定，光大资本出具《差额补足函》，明确在优先级合伙人不能实现退出时，由光大资本承担相应的差额补足义务。但光大证券则称，《差额补足函》有效性存有争议，法律业务待明确。目前，诉讼处于立案受理阶段。
招行是否有对MPS项目有做充分的尽职调查，其风控管理是否完善性，针对此问题以及诉讼进展，《商学院》记者联系招行相关负责人，不过，截至发稿，尚未获得对方的回复。
对此，北京某资深风控人士也有同感，他对记者表示：“作为资产方合作方，监控管理还是得有。”
与钱端“甩锅”背后：创新、考核和风控失调
如果说招行起诉光大证券的海外并购案，主要是由于光大证券的背书，而招商银行只是因为风险判断失误而交学费，那么，从5月份开始，招行与钱端陷入“口水仗”使得投资人14亿逾期进入无解状态则让外界想要一探招行创新过程中到底出了什么问题。
一度被认为由招商银行“背书”的平台、并被认为是招商银行旗下平台的钱端，在出现兑付困难后，招商银行却公告称其在18个月以前就已经与钱端结束了合作，然而2019年5月钱端APP公告称项目无法按期履约，具体履约时间及方案需与合作方招商银行予以确认。
为何钱端兑付出现问题要合作方招商银行进行确认才能明确履约责任？双方从最初的“甩锅”逐渐升级为“互撕”大战，再到钱端甚至以“还将拿出更多不为人知的内幕”要挟，最终双方以互相起诉对方开始一轮法律上的对战。
最终结果如何尚需时日，而当初的一些投资者确实被钱端曾使用的“招商旗下钱端”“招商银行旗下产品”等对外宣传所吸引，招商银行员工也曾被指用“招行旗下产品”等进行营销。无论是合作还是产品代理，钱端与招行曾经应该确实有一段各取所需的甜蜜时光。
2013年9月招商银行小企业E家开始试运行，当时的宣传是小企业E家是招商银行遵循平等、开放、协作、分享互联网精神，充分调动和整合多方互联网资源打造的开放式、综合化的新型金融服务平台。围绕中小企业“存、贷、汇”等基本金融需求，通过与广泛的第三方机构开展异业合作，小企业E家整合研发了E+账户、商机平台、企业云服务、企业商城、在线财务管理、投融资平台等创新的互联网应用。
这种业务模式曾被外界解读为银行首次向P2P模式靠拢的尝试。2015年10月，招行、钱端公司正式运营钱端APP。因此，可以看出，当时招商银行与钱端的合作正是双方对创造一种新的业务方式的尝试。
事实上，在招商银行推出小企业E家时，曾经获得广泛的好评，并被认为是招商银行未来战略部署的独到之处，而且被认为招商银行又回到了曾经在银行业领风气之先的招行。
放在整个宏观背景下，2016年，互联网金融的发展如火如荼，以第三方支付、网络借贷、众筹等为代表的互联网金融业态，极大地冲击了银行等传统金融机构。善于创新谋变的招行也开始试水互联网金融。
此后，招行通过总-分-支架构，自上而下进行层层动员，运动式推广大幕由此拉开，钱端的推广任务也顺利进入到了新一年的所有一线营销员工的平衡计分卡当中。据透露，每一个人的业绩完成不仅直接关系到整个团队的考核和等级评定，还关乎到每一家支行行长甚至分行、总行层面的各类福利和竞聘升级。
在KPI的考核大棒之下，所有招行员工步调高度保持一致。其中，招行所有的营销人员通过注册将推广码打出来，之后就开始了轰轰烈烈的推广活动。
然而，到了2018年初，钱端APP推广不再出现在KPI当中，一切活动戛然而止，直到招行与钱端的隔空“互怼”被曝光。
招行方面也并未回复记者关于此事的进一步消息，目前，双方已经启动了诉讼程序。
宋清辉认为，银行应该在经济上行阶段提升风控考核指标，经济下行阶段提升收入利润考核，有张有弛，发挥风控刹车和利润油门的动态平衡协调。商业银行的基因，与互联网金融大胆创新试错有着本质上的区别。“银行如何在业务创新、考核和风险管理中，做好动态微妙的平衡，这才是这个古老行业最核心的竞争力之一。”
下半场之战
互联网公司的“闯入”，让曾经被认为有着很高行业壁垒的银行业措手不及。
《冬天》一文提出，银行业旱涝保收的历史早就翻篇了，银行在业务层面不存在核心竟争力。银行没有专利壁垒，没有供应链璧垒，几乎没有品牌壁垒，只有一点“特许经营权”可凭依，也被互联网金融肢解得七零八落。
对传统银行来说，战略层面虽不重视，业务层面压力却扑面而至——宝宝理财对储蓄存款的冲击、P2P高息产品对理财资金的冲击以及第三方支付对收单业务的冲击。
招行转型下半场
在宋清辉看来，很多银行把金融科技转型简化为零售转型，又把零售转型简化为消费贷款规模的增长，继而是零售条线收入占比。金融科技转型本来是涉及全行方方面面的系统工程，最后被简化成一个数字——零售收入占比，占比超过50%即为成功。
事实上，金融科技的转型，在北京某头部金融科技公司高层看来，首先应该是底层系统架构的转型，如若底层架构不改，只在配饰、外观上下功夫，自欺欺人。其次是业务流程的重塑。再次是用户运营和场景生态搭建。要吸引用户，涉及到场景搭建、用户运营，对银行来讲，都是新鲜事物，都要一点一滴从头做起，不存在捷径。最后，才是一家金融科技银行。从硬件到软件，从机制到文化，样样新鲜、有活力，这才算成功。
不过据他介绍，很多银行采用外包，省略了过程，直奔结果而去，呈现出来的结果是零售利润占比提升。但是，这种模式并不能持久。他表示，这种模式带来的结果就是，那些被省略的环节，越是被忽视，就变得越难，直至成为翻不过去的大山。慢慢的，转型再也无望了，不少银行，越来越像资金管道。
作为一家一直依托科技创新推动发展的银行，在2017年全行年中工作会议上，田惠宇作出战略转型进入下半场的判断，提出要把招行定位成为一家“金融科技银行”，以金融科技为核心动力，打造成为一家最佳客户体验的银行，并实现招行的非线性增长。
招行的转型上半场主要解决了“轻资本”“轻资产”问题，而下半场要依靠科技解决“轻资产”“轻运营”的问题。在田惠宇的构想下，招行将以客户和科技作为面向未来的两大核心主题，围绕客户体验、面向金融科技，重新审视银行经营管理的一切，全新开启数字化的转型。
而在2018年财报中，田惠宇在致辞中道出银行3.0时代的核心要义，他说：“银行卡只是一个产品，APP却是一个平台，承载了整个生态。”
更加值得注意的是，2018年招行将“金融科技创新项目基金”额度大幅提升至上年营业收入的1%，其创新驱动发展的战略决心可见一斑。 但移动互联时代，各大银行都在加速提升科技的研发和应用、加速发展手机银行，招商银行APP面临的竞争和挑战并不小。
同时，苏宁金融研究院薛洪言曾指出，招行诉光大，既是资管体系化脓排毒的外在表现，也是开端。反过来，随着风险出清，以理财子公司相继开业为标志，新的大幕正徐徐开启。
银行设立理财子公司热潮的背后，或许恰恰反映出银行理财业务转型之艰难。各家银行理财转型内容主要集中于两方面：一是压缩同业理财以减少“资金空转”；二是提高标准化资产配置比例，退出非标资产。
同时，安永报告还表示，目前上市银行普遍面临压降不合规理财产品规模、如何实现非标资产转型，以及如何发行符合资管新规的新产品对接非标资产等问题。尤其是对于期限较长的非标资产，同时需要考虑处置非标资产带来的流动性风险等。
对于招行来说，截至2018年末，其理财产品余额（不含结构性存款）为1.96万亿元，较年初增加4.59%，表外理财规模继续位居同业第二位。表内理财产品规模剩402亿元，较资管新规发布时下降53%。
实际上，中国银保监会统计数据显示，截至2018年年末，招行的理财产品募集资金余额、表外理财产品募集资金余额在商业银行中排名第二，仅次于工商银行。
招行理财资金主要投向债券、债权、权益市场的融资和配资、股权直投等资产，债券投资配置占比约60%。招行理财资金投资非标资产的余额为1558.56亿元，占资产总额的比重同比下降约1个百分点，占理财产品余额的比重同比下降约2个百分点。报告期内，符合资管新规净值管理要求的净值型产品占理财产品余额的14.04%。
招商银行副行长兼董秘王良此前在2018年业绩会上表示，按照目前统计，非标资产期限大多数不超过三年，目前非标资产存量大约1500亿元，过渡期还有一年多的时间，还会有部分非标资产陆续到期。
面对资管新规和理财新规的政策，对于如此大的理财规模产品业务转型以及非标资产到期的处置问题，这对招行来说是一个不小的挑战。
事实上，招行也在2018年年报中提到过此风险：“银行资产管理业务在资管新规过渡期内将有序压降不合规理财产品规模，停止不合规资产投放，同时，客户对净值型产品的接受程度也需要一定时间培育，这将在短期内对各家银行资产管理业务的转型发展和收入增长带来很大的挑战。”
对于理财产品的转型措施、目前的进展状况，招商银行也并未回复记者的采访。
宋清辉则认为，招行再次抓住下一个战略机遇期，那就是金融科技。
金融科技对传统银行的改变已成大势、难以改变，对银行来说，奋起反击是唯一出路。截至7月底，银行系金融科技子公司增至10家，金融科技子公司被视为银行数字化转型的“利器”，不仅改变着银行业的管理模式、业务形态，还在进一步引领银行业的变革，各家银行系金融科技子公司跑马圈地，是银行转型的必要的方式，也是主动求变的进取之举。
面对经济下行周期的考验以及数字化时代带来的转型压力，中国银行业需要从体制机制上进行根本变革。
什么是银行的未来态？
银行业畅销书作家布莱特·金提出“银行4.0”的概念，指出未来的银行是数字化银行，是交互式、体验式、嵌入式银行。我国银行业则在实践开放银行战略——借助金融科技，对传统银行业务进行结构、重构，以API（应用程序编程接口）等方式嵌入到场景中去。
宋清辉认为，无论是“银行4.0”还是开放银行战略，都强调金融对场景的嵌入、与场景的融合。
那么，谁又是未来的开放银行中的主导者呢？
上述头部金融科技公司高层坦言，开放银行实质上就是对 “场景金融”概念的二次加工。
互联网金融始于电商（如蚂蚁金服），从场景中孵化出来——如基于付款环节的支付、卖家销售流水的小额信用贷款、支付账户余额的宝宝理财——金融与场景天然融合，场景金融也一度成为互联网金融的别称。
2016年后，科技的作用凸显，互联网金融过渡到2.0阶段，金融科技一词开始走红。不过，虽口头上不再提场景，金融科技巨头们却一直加速场景布局——以科技为纽带连接外部场景，生态化发展。
在金融对场景的嵌入中，互联网巨头走出了一条（内部）场景——数据——科技——金融——（外部）场景的螺旋交织之路，利用自有场景中产生的数据和科技，将场景与金融深度捆绑融合。
上述头部金融科技公司高层认为：“目前的开放银行，仅仅是金融与场景的合作，多数情况下，银行与场景方，互不交换核心数据。没有数据的粘合，金融与场景不过貌合神离、利益之交罢了，距离水乳交融，差之远矣。”
本文源自商学院
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