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◎ 文｜刘春雄
01
传统的深度分销已经走向它初衷的反面。
《新经销》创始人赵波有一句话特别经典：“分销成本已从传统分销的人力管理成本，变成了从渠道商手上购买流量的成本。过去是可控的，现在不可控了，如果品牌还想通过‘公域流量’来获客，那么总会有成本更低、愿意出更高的价格（购买流量）的竞争对手，最终导致品牌商的流量成本失控。”
过去终端有增量，终端对业务员的深度分销相对友善。现在销量封顶，终端就一定要把存量卖个好价钱。
一个群友说：“我作为一线业务人员，负责县城流通渠道，我们拜访终端，主要任务是：把我们产品排面抢回来，把货从仓库找出来，把货价卡补全。第二才是去和老板打个招呼，什么时候做活动或者海报之类。一个门店两个月不去，你的产品一个都找不到。排面被竞品挤掉，货都给你收起来。”
不知道有人想过没有：为什么会沦落到这种可怜的境地呢？把可怜的工作，当作必要工作，就更加可怜了。
当然，我丝毫没有指责这位群友的意思，还应该感谢这位群友，毕竟说出中国几千万的渠道人员，其实就是这种生存状态。
02
传统的深度分销为什么失效？因为终端店正在从卖货赚钱，变成卖流量赚钱。
小店收堆头费、排面费，就是终端卖流量的标志。
我在《送别B端深度分销，迎来C端深度分销》一文中说到：“B端深度分销的动销，本质上是终端‘存量的再分配’，你的产品多卖了，别的品牌就少卖了。”
终端的流量（客流）在某个阶段是恒定的，而且陈列面也基本是恒定的。
那么，终端利益最大化的方法就是：谋求终端店面、陈列面的收益的最大化。
业务员越是把大量时间花在拜访、理化、客情上，就越是无法给终端带来新流量，就越是对终端存量再分配产生依赖。
无论是花钱买堆头、陈列，还是拜访、理货、客情，都是成本支出。A品牌在支出，B品牌也在支出，最后形成众多品牌针对终端店的“费用支出竞赛”。
这是终端店乐于看到的结果：销量没有增长，但门店收入增长了。所以，那怕能理货，也不理；那怕能补货，也要等业务员来。
03
赵波老师提出的办法是“构建私有的独立流量”，这也是我的观念，新营销就是要用“私域流量”对抗“公域流量”。
什么是公域流量？电商平台、KA、门店的流量都是公域流量，这些零售商不是在卖货，而是在卖流量，无论线上线下，逻辑均是如此。
什么是私域流量？凡是IP化，并且通过连接C端引导流向的流量，都是私域流量。
简单说，私域流量就是属于某个品牌和流量，公域流量是平台和终端的流量，可以待价分配给某个品牌。
如果说B端深度分销已经形成终端“挟存量以令业务员”的话，那么，C端深度分销就要形成“挟增量以令终端”的新格局。
所以，C端深度分销的本质是：为终端创造增量。实际上是用私域流量为终端引流的工作。
谁能为终端创造增量，终端就跟着谁走。拜访、理化、客情就没有那么重要的。甚至会反过来，终端要与业务员搞好关系。因为搞好关系，就意味着门店有增量。门店就会主动做好理货、补货工作，不让别人抢你的排面。因为你是不可或缺的。
为终端创造增量，还要求业务员有引导流量转移的功能。哪个门店愿意与业务员合作，业务员就要流量导入哪个门店。比如，最近火爆的社区团购电商就是如此，谁愿意当“团长”，就把流量导入那个门店。
04
怎么才能为终端创造增量呢？一是要在传播上引爆；二是要连接C端。
传统引爆能创造私域流量，连接C端能够引导流量。
过去，品牌打造是公司市场部的工作，业务员是做渠道的。但是，移动互联网时代不一样了，业务员既是“陆军”（渠道工作），也是“空军”（传播工作）。
作为陆军，要做好线下渠道工作；作为空军，要做好区域传播工作。
传播工作，传统的媒体广告，“大喇叭使劲喊”，大面积覆盖，散弹打鸟，无法精准控制，所以，一定是总部负责。
如果说媒体广告之传播，以“播”为主的话，那么互联网新媒体之传播，以“传”为主。传，主要是熟人之间的分享。而熟人之间，多数有区域性。因此，互联网的精准传播，区域传播引爆，就是区域业务员的工作了。比如，消时乐的区域传播引爆，就是以县为传播基本单元。此县引爆了，彼县还没动静。
过去总是认为，传播要大投入，否则无法引爆。社交分享式传播，恰恰有利于区域传播引爆，为新企业传播引爆创造了条件。
05
IP传播引爆了，就会形成粉丝。
多数情况下，粉丝是失联的。特别是大品牌的粉丝那么多，也不可能一一建立联系。
现在不同了，有了互联网工具。粉丝+连接C端，就有了引导粉丝在门店之间流动的能力。
连接粉丝的工具，现在很多。比较精准的有小程序、社群、QQ、APP等，其它小那么精准的有微博等，可以利用的还有网红、KOL等。
有些企业还开发了专用工具，如米多大数据引擎的“一物一码”，“链e链”的人人通等。
粉丝连接，有了引导流量转移的能力，就能够协助门店动销，放大门店的销量。
当然，连接的初衷，并不是为了引导流量，而是通过连接C端，形成用户连接→用户在线→用户私有化→私域流量。
连接C端，只是有了与用户交流的入口，用户在线才是关键。用户在线，就可以向用户传递内容，传递推广信息，从而引导流量。
用户私有化，不是用户归谁所有，而是拥有引导流量的能力。
请注意，过去做门店客情，目的是瓜分门店存量；现在的粉丝连接，可以为门店创造增量。
瓜分存量和创造增量，业务员在门店老板心中的地位不一样。一个是“业务员有求于门店”，没有博弈的筹码；另一个是“门店有求于业务员”，有博弈的工具。
06
B端深度分销，基本是面向终端的渠道工作。
C端深度分销，过程面向C端，结果体现在B端（终端）动销。C端深度分销，我强调引爆和动销两点，特别是把引爆独立出来。
都是动销深度分销是依托B端，动销是瓜分存量；C端深度分销是依托C端，动销是创造增量。
把引爆独立出来，主要是想告诉基层业务员，职责不再限于渠道工作（陆军），而且扩展到传播工作（空军）。我建议把“销售部”改为“推广部”，就是希望用新部门承载新职能。
根据我们的实践，区域短期引爆是可以实现的，而且只要传播引爆了，其它动销工作就变得相比简单了。所以，把引爆作为C端深度分销的第一项工作。
动销不是工作，是整体结果。过程的渠道工作，已经变成前提性工作。那么，面积C端的工作，则成为主体性工作，包括：1、C端连接；2、社群建设；3、场景建设（体验场景、购买场景、消费场景、推广场景）。
C端深度分销的这些工作意味着什么？意味着每个业务员就如同一个独立的营销机构，虽然有部门的支持，如内容生产，但个体要承担过去整个公司承担的大部分职能。
07
如同B端深度分销有“八步工作法”，C端深度分销也有八项工作内容，每项内容又有众多工作。归纳起来，有三方面的内容：
第一，面向B端（终端）的工作内容：
1、定向铺货。这是产品趋向小型化决定的，也是市场工作节奏化决定的。单纯讲铺货率已经失效，要从定向角度讲覆盖率。
2、精准打击。在“强后台，精前台”的组织 系统下，减少盲拜，提升拜访高效。
3、渠道数字化。这是渠道基础工作，也称B链。渠道数字化是精准打击的前提。
第二，面向C端的工作内容：
1、连接C端。这也是基础工作，以C端倒逼B端的前提，是创造私域流量的提前。
2、社群建设。这既是基础工作，也是日常例行工作。社群建设，现在已经提升到“组织建设”的高度，与销售队伍管理、渠道管理并列。社群建设，已经告别拉人头，丢链接，成为一门专业。
3、体验与推广。体验式推广，将相当长时间内将是主流工作。特别是面向“新中产”的产品，不体验，无认知。
第三，面积B端和C端的工作内容：
1、传播点建设。区域传播，传播点建设要体系化。传播点，既包括B端传播点，也包括C端的KOL。
2、场景建设。场景既包括购买场景（B端），也包括消费场景（C端），还包括B端和C端 结合的体验场景。
C端深度分销的工作，总体是C端倒逼B端，有些B端具体工作，比如理货、补货等工作，纯粹是终端本职工作，以前缺乏倒逼能力的情况下，不得不做。有了倒逼能力，谁的工作就让谁做。
C端深度分销，不是不做B端工作，而是包含B端工作，并且通过C端工作，让B端工作更精准，更高效。
总之，C端工作应该体现销量、价值，B端工作应该体现效率、精准。