文/庄帅

11月28日，当看到国美集团发布的新战略，突然有点小激动。想当年国美刚收购一家家电B2C并宣布大举进军电商时，我创办的家居O2O平台还与他们确定了合作关系。只是国美出现的一波三折之后，国美的电商业务正式更名为“国美在线”并开始低调经营，不过多参与“网事”纷争，从家电扩展到家居、家装领域并深耕，让人感觉国美似乎成为“非主流”。

这个“广集粮、缓称王”的阶段，被许多人误解为国美在移动互联网时代的“掉队”。反观老对手苏宁，先是大力投入发展电商平台——苏宁易购，随后整个集团更名为“苏宁云商”，先是战京东战阿里，再因为业务扩张过猛，资金需求量过多，只好被阿里入股来降低流量成本，同时获得更多资金发展。

时至今日，再提出智慧零售，5、6年时间，苏宁迎来 “重生”！

只是对于苏宁来说，却已经不再是原来的苏宁。在阿里入股的那一刻，苏宁自己也清楚未来的路注定坎坷，因为苏宁之于阿里，就像银泰之于阿里，就像三江购物之于阿里，就像大润发之于阿里……

苏宁只能是其中之一，而不可能再有机会和阿里平起平坐了，这样的选择导致这样的结果，不能称之为无奈，只能称之为“识实务者为俊杰”，只不过成为这样的“俊杰”，苏宁必然面临着以下几个必须深度思考的问题：

1、线上业务由于过于倚重阿里的流量体系，势必导致自身在线上获取和经营用户的能力缺失。

阿里之所以愿意如此方式向苏宁易购导流，一是天猫在3C品类多年努力仍无法与京东抗衡，苏宁在3C品类更为专业，供应链和供应商关系更为成熟、稳固；二是苏宁毕竟是A股上市公司，对阿里的股价上涨有所帮助；三是苏宁线下实体能够为天猫导入新的用户。只是这三个方面同样会被银泰、三江购物、大润发以及更多的阿里入股的传统零售企业所稀释，获得的支持必然呈递减态势。

2、正如第1点所说，这个过程会逐渐导致苏宁的多品类扩张受限，在天猫的品类诉求下，苏宁易购的品类结构会更加倾向于利润率低的3C品类。

由于苏宁易购由于逐渐失去获取用户的能力而无法更好地独立发展将导致其它品类扩张出现受阻，当然线下的苏宁广场仍然有机会，只是随着各大品类的线上线下一体化，线下的苏宁广场虽然可以扩张更多品类，却面临第3个问题。

3、苏宁线下实体成为阿里新零售的试验场，现阶段仍和苏宁易购一般，受制于阿里O2O战略布局，无法真正独立发展，势必要和天猫深度对接，影响苏宁整体的智慧零售布局。

苏宁重生后面临的这三大问题，许多人都能够很清楚地看出来，包括张近东本身，这也说明为什么在11月13日苏宁云商发布公告称，其全资子公司江苏苏宁物流有限公司与深创投不动产基金管理（深圳）有限公司拟联合发起设立目标总规模为300亿元人民币的物流地产基金。与此同时还发布公告称，根据公司整体发展战略安排，对苏宁云商持有的可供出售金融资产即阿里巴巴集团股份择机进行出售，出售股份总规模预计不超过550万股，占公司持股有阿里巴巴集团股份的20.89%，占阿里巴巴集团股份比例仅为0.22%。

简单点说，就是苏宁发起设立300亿新基金，减持阿里550万股股份，比例高达20.89%。

通过这些来判断苏宁会不会和阿里分手为时尚早，但是苏宁在与阿里换股之后，苏宁已经感知到自己面临的经营风险，随着盈利能力的增强，苏宁出售阿里的股份成为情理之中的事情。

分析了苏宁的重生，我再来分析一下其老对手——国美的“新生”。

国美的扩张之路显然没有苏宁那么激进，采取了更为稳健的策略，这个稳健的策略让国美能够在线下、线上竞争如此激烈的环境中仍然保持独立发展，这一点显然让人肃然起敬！

在今年6月，“国美电器”更名为“国美零售”，从单一电器经营为主，扩展到围绕“家•生活”的产品+服务整体解决方案提供商。从11月28日新的“家•生活”战略发布会上更是让人更清晰地明白这么多年国美“广集粮”的做法，这些做法我总结的主要有三大方面：

一、从原来家电卖场的主业扩展自身的能力，进一步围绕着“家”进行品类和服务双重建设，并通过投资爱空间和十分到家进行提升。从家电品类向家居、家装品类扩张，从简单的家电服务向家装服务扩张。

目前，国美的连锁零售网络遍布全国400多个城市，可以快速实现新商品、新方案的快速植入，以此与门店形成一体化、专业化、共融的多元场景。同时，门店即买即走的便利性和导购人员的专业服务，更够更好的满足用户专业性和及时性的需求。

在我了解到的国美的计划内，将新开2万平米左右的全品类智能“家•生活”馆，并在现有城市部署社区生活小店，县村镇市场开设国美APP实体店；未来三年，国美将拥有1万家以上 “家•生活”门店，形成线上平台覆盖线下不同类型门店，随时随地为消费者提供“家•生活”产品和服务的模式。

转型“家·生活”市场之后，国美的服务，不仅要做成产品化、标准化，还要从销售体验，到配送安装、维修清洗、收旧复购，形成产品的全生命周期闭环。

据了解，国美管家的全生命周期服务，已覆盖全国200多个主要城市。

二、灵活适应上下游的经营思路，从渠道销售商向平台服务商转变，通过投资风行、爱芒果内容平台的方式，联合硬件厂家切入互联网电视，形成硬件+平台的模式做大彩电品类，扶植“美品”。

三、线上业务提出“社交+商务+利益共享”的共享零售模式，以返利为核心产生内生性的流量体系，其中还包括我之前实践和分析过的“内容电商、社交电商”部分，在去中心化+共享收益的架构下将通过人人获取流量的方式共同发展，像一条、拼多多之类的新兴电商已经验证该模式的可行性和爆发式增长。

在共享的模式下，国美开发了美店、美信、商城、美媒等核心产品，连接平台、技术、供应链优势，共享给所有用户。美信是社交分享工具；商城是集成海量商品的电商平台；美媒则是内容营销工具，由国美、商家或者美店店主将营销推广内容创作好，使得每个人都能销售推广产品。

通过美店，国美形成了一个人人可以参与的零售模式，让不会卖货的人能卖货、会卖货。随着国美产品和服务的发展以及用户活跃度的增加，美店的集成和分发的能力越来越强，信息量也越来越大。

对于商家而言，可以通过平台的分享返利功能，设定返利的额度，鼓励用户通过分享，使自己的商品得以快速推广，并形成社群化势能，获得新的利益增长点。

在刚刚过去的“双十一”，国美全站订单量同比提升300%，是网民增速的38.7倍；国美APP新增用户数同比增长182%，平均日活跃用户数达到3722万。

另外，共享零售平台实现10亿GMV这个数据，意味着国美的共享零售已经不是停留在概念阶段，而是有实实在在的互联网产品矩阵和对接线下的流程体系，成功落地后产出了高增长低成本高效率的业绩，这个模式的初步成功是这次战略布局的基础，随着后续的推动，国美共享零售平台必将成为新零售的一股强劲力量。

这三个方面最终将落地到国美服务的5000～6000万个家庭，这些家庭将能获得国美零售打造的“家电+家装+家居+家服务”及家金融一体化全渠道购物体验，到2020年国美零售将服务1亿中国家庭。

国美的“新生“期间经历了什么，我有幸见证，虽然刚开始还不太能理解，特别是国美在线加大家居家装品类时，当时特别好奇，为什么国美不是像苏宁那样进行全品类扩张，然后线下再对应地扩张便利店、超市、购物中心的业态，建立物流的服务体系。

这个疑问在11月28日的发布会后才完全理解，国美有着自己独立发展的思路，并不是盲目地进行所谓的“去电器化”变成“亚马逊+沃尔玛”的模仿战略，最终还落得被入股无法独立发展的结局。而是根据自身的能力、资源、合作伙伴以及服务的用户需求出发，在浮燥的竞争环境中冷静地审视，坚定走出一条属于自己的道路。

从现在到未来10年来看，国美这条“家•生活”生态反而成为蓝海，目前我所知道的仅有小米和乐视提出这样的战略，但是前者仍然是硬件品牌商，要成为零售商仍需时日；后者则到了无暇自顾的阶段。至于其它竞争对手，要么早已迷失自我，要么还在经历找寻自我的过程……

从低毛利的家电竞争中胜出，到面临线上竞争压力下的转型，反而让国美找到一条平台服务的高毛利之路，一条通向未来的正确的路。虽然这条路上同样荆棘遍布，但不可否认的是，能够做自己并坚定前行本就是国美的基因，可以非常明显地感受到“新生“的国美已经重返零售业的主战场……

“无人走过的道路可能会遍布荆棘，但总要有人去开拓。我们要以开放和善于学习的态度，找到发展之路。”——杜鹃。