返回目录：理财保险
危言耸听，戏说财经。本文可能含有反讽的说法与结论，请各位读者结合语境判断。最近因为工作太忙了，也感觉到没有特别想写的东西，加上本节目既然不是正经的财经节目，又没有收几家公司的广告费，所以我就放心大胆的按我自己的看法来写。如果说的不对的地方，那都是因为我不在这几个单位上班的缘故。
1.中国太平——后发的劣势
太平可以说是几家国资保险公司里战略最清晰的，这十来年的战略用几个词就能概括。先是“重返大陆”，然后是王滨操刀的“再造太平”和“精品战略”，再到现在罗熹董事长的“共享太平”。说实话，我就喜欢这种简单直白好记的。
太平的发展可以说，在一定程度上比较冤枉。之前为了国家的保险事业，孤身一人承担了中国境外的保险，直到新世纪以后才重新回到内地市场。习惯了境外的套路，似乎在国内有些“水土不服”，虽然也算及时加入到中国这个快速发展的保险大市场，但是并没有分一杯羹。2011年，更加熟悉内地规则的王滨来了，所以所谓“3年再造”，我理解就是把内地的人力、架构、产品“再造成内地人民群众喜闻乐见的形式”，而不是照搬“国际优秀保险实践”，完成了这一点，太平轻松实现了3年主要业绩指标翻倍的目标。不过即使如此，总部位于香港的太平依然有些“水土不服”，调整的空间还很大，故而定位为“最具潜力和特色的保险公司”。
之后的太平就由罗熹董事长接棒了，其实罗熹的思路一直都很明确，只有两条，一是大搞特搞信息化（可能和他之前的工作精力有关），二是实现内部资源整合协同。这两点就集中体现在他在华润出品的“华润通”——“综合电商平台及基于互联网的全场景品质生活平台，为用户提供多样化的产品和服务”。理解了“华润通”，就能很快抓住“共享太平”里面“6大举措”的核心。这里，我先把六大举措列出来：一是增强服务国家战略的大局意识，二是树立“共享太平”的发展理念，三是确立国际化的发展方向，四是建立信息化的发展基础，五是构建市场化的发展机制，六是发挥国有企业的治理优势。那么，“共享”就对应了“国际化”，也是利用了太平的特色；信息化，按照罗熹的要求，未来将是“核心竞争力和基本生产力”，虽然放到国际化后面，但可能更加重要。应该说，太平与其他国有机构还不一样，组织机构上相对灵活一些，能够更好地把握信息化这一现在金融业的发展趋势。
好了，上面简要分析完了，下面我奉上我个人的观点和点评。太平战略其实非常清晰，我给大家翻译成更加通俗的一个通用的战略词组——SWOT分析下的，增长型战略（SO战略），也就是Strength加Opportunity的组合。信息化就不再说了，我觉得是国资保险公司里最能把信息化做好的一家。不过国际化这点，我个人还是持有很大疑问的。国际市场真的比国内市场好？要知道中国大陆市场的潜力是无穷的，远远比国外那些相对饱和的市场容易开发的多。当年，太平黑历史里面，冒充“太保”（太平洋保险，两家名字比较像，但是太平洋比太平早15年在内地经营），换取消费者信任。所以，太平并不是不能在内地很好地发展，与其走国际化的路，还不如再次审视以下目前太平到底有什么地方和内地的需求不适应，真正找到内地市场的定位和发展。现在看国际化是太平相对与国内保险公司的“主场”和“蓝海”，不过到海外总归是客场作战。It will not be a easy way out.
2.中国人寿——重要的不是规模而是效率
照理来说应该把国寿放在第一个的，之所以把中国人寿放在第二个，是因为王滨董事长之前是太平过来的，因此“重振国寿”也可以在一定程度上理解为2.0版本的“再造太平”战略（刚好不用再解释一遍了）。
从绝对增量来看，国寿不可谓不大，增速也算是高的，但是和市场，特别是和竞争对手比，那国寿就算是相对的失败者。应该说，王滨有了面对上次太平增长乏力的这种大困局，而且让他很好地摆平了这种经验，上面应该对他寄予厚望。所以，按照“再造太平2.0”来理解国寿的战略，就更加简单一点。
那么摆在国寿面前的难题，最主要的有2个，一个是寿险中心城市市场失守。大家都知道，真正在寿险市场上有价值的客户群体，是一线城市的高净值客户。国寿和其主要对手平安等都是下了死力气争夺这些客户，然而结果是国寿输了，平安赢了。同样的战略、战术，国寿输了，而且输的很快，说明国寿内部有很大问题，比如坊间传言的内部“总部臃肿、人浮于事、职责不清、效率低下”，而更突出的是裙带关系、拉帮结派、总部机关大量是各地分公司老总的子女，真正能上能干的年轻人确很少。另一个是协同主业的关联产业低迷，国寿财险从享受国寿网络优势，快速跻身第二梯队，跌落到增量缓慢的地步；国寿资管也未见得有重大贡献，从2018年前三季度的投资收益率数据来看，国寿的投资收益率远远低于其他三大上市险企；广发银行渡过了30岁而立之年，IPO依然遥遥无期。
面对曾经欣欣向荣的巨人，国寿给出的是“三转、四型、三化”的药方。所谓“三转”,即从销售主导向销售与服务并重转型，从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型，从规模取向向价值与规模有机统一转型。所谓“四型”，即党建引领型、价值优先型、科技驱动型、服务卓越型企业。所谓“三化”，即综合化、科技化、国际化。我帮大家剥离一下，这个战略的核心部分就在“三转”和“四型”中的一条，也就是三转的第一条和四型的最后一条：强调服务。因为国内保险发展到了今天，已经不是以前那种快速增长期，而是竞争非常充分的情况下，争夺有限的空间。寿险领域的主力消费群体一般是30-40岁这个阶层，而这几年进入这个消费群体的80后，他们更看中什么？一个是性价比，另一个是服务是态度，这两点目前国寿都不占优（当然国寿的主要对手平安在性价比上也不占优，但是服务和效率比国寿强），所以国寿只能在服务上寻求突破。
好了，上面简要分析完了，下面我奉上我个人的观点和点评。但凡涉及到加强服务，就意味着人力的投入要大大增加，国寿的薪酬盘子能不能承受这种冲击是一个问题。当然前面也说了，国寿这次改革的关键点并不在业务模式，而是其内部的人员调整、文化变革，减少内部关系户，激发内部活力，引进新鲜血液。这种事情能不能成，我们这些外人是看不出来的，只有最高管理层才真正知道，他们的措施到底是“刮骨疗毒”还是简单的“理理头发”。
3.中国人保——重夺霸主地位没那么简单
坊间传言吴王不合，拖累了人保的发展，不过我也没有求证过，就当没这个事吧。反正人保作为当年老人保一拆三继承了“高贵衣钵”的公司，目前依然无愧于财产险老大哥的位置，只不过这几年的定位比较尴尬，特别是平安和国寿财险的竞争更加激烈，要坐稳老大哥的位置，难度肯定很大。
之前吴总领导下的人保提出战略主要是的几个并重，具体来说“风险保障和财富管理”“城市市场和县域市场”“专业化建设和一体化建设”“强化传统优势和构建互联网创新优势”，说实话，除了第一个“风险保障和财富管理”并重以外，另外几个确实值得商榷。车险和农险在“城市市场和县域市场”如何并重？明明要搞综合金融，“专业化建设和一体化建设”哪个更优先？人保的APP都被客户吐槽成什么样了，“强化传统优势和构建互联网创新优势”似乎后面那个更重要、更紧迫了，并重真的不合适了。知道了这些，就不难理解人保现任董事长缪建民的思路了。
缪建民董事长的“3411工程”，其中3即推动旗下财产险公司、健康险公司、寿险公司3家公司的转型，4即实施创新驱动发展战略、数字化战略、一体化战略和国际化战略4大战略，两个1即打好1场中心城市攻坚战、守住1条不发生系统性风险的底线。其中的核心部分，我给大家翻译一下，主要是有3点，第一个是创新驱动发展战略，第二个是数字化战略，第三个是中心城市攻坚战。下面详细说一下：
重头戏历来都是放在最前面，所以创新驱动发展战略也是时间上最早发布的战略，是所有战略中最重要的战略。这具体的四个方向里面最重要的有两个，第一个是商业模式创新。我认为的核心点是：财险推进政策性业务与商业性业务相融合，寿险以团体保业为主向个人保险业务转变，健康险办出特色。这个是各业务层面的，当然，更重要的是依托人保现在的优势，构建出一个圈子或者应用场景（像支付宝从单纯支付扩大到其他领域、微信从聊天扩大到理财等等），人保的四大圈子战略是：消费生活生态圈（不知道对应什么，寿险吗？）、车主生态圈（人保在车险上还算是优势比较大）、健康养老生态圈（前面说的健康险要办出特色）、三农生态圈（依托政策性农险的优势）。
第二个创新是科技化，也是人保整个战略核心的第二条，所以在创新战略公布后的第二个月，“数字人保”作为人保集团第二个公开对外公布的战略。在金融科技如火如荼的今天，人保系统的体验真的是差，比如车险APP上投了保，都收到电子保单了，但在APP上居然查不到保单信息；人保健康APP，明明绑定一卡通，在个人信息里居然显示名下未检测到一卡通信息。人保系统在客户端的界面，很多地方说实话真的不咋地，个人感觉跟椰树椰汁包装有的一拼。所以人保在金融科技上下功夫无可厚非。
最后一条就是核心城市攻坚战，这个就不多说了，参考前面说的人寿就行。
好了，上面简要分析完了，下面我奉上我个人的观点和点评。人保战略其实非常清晰，我给大家翻译成更加通俗的一个通用的战略词组——SWOT分析下的，扭转型战略（WO战略），也就是Weakness加Opportunity的组合。所以人保的战略，说白了就是补短板，最主要的短板就是此前战略上的模糊和信息技术，这一点上人保已经有非常清晰的认识了。
但是再冷静思考一下就会发现，这个战略是一个非常合适、定位也非常清晰的短期战略，但作为长期战略确实比较难。如果按现在说的，以后将人保定位为创新性金融集团不是不可以，但是人保作为国企，难度实在是太大了（指望人保做成大数据承保公司吗？人保现在在信息技术上的短板太多了，先达到行业平均水平再说吧）。与其如此，倒不如好好研究一下人保的核心竞争力到底在哪里，然后才能明确长期的方向。个人认为，人保的核心竞争力，在于车险、企财险和农险，唯有依托上面这三个险种打造的核心竞争力和业务模式才有用。从这个意义上，我觉得，车险应该和寿险、意外险联动，进而发现一些高端客户，向综合金融服务引导；农险的主攻对象应该是各级政府，同时用标准化的方式减少在每个农户上成本，实现成本领先；企财险和企业其他相关的责任险、信用险、车险等联动，增加客户粘性。
4.中国再保险——不是我军不给力，奈何敌人有高达
说到中国再保险（以下简称中再），即使作为一个局外人，我和很多人一样第一个想到，也是2006年之前中国再保险市场的“Golden Age”。这段保险的老黄历，我觉得还是有必要再提一下。1985年，国家在《保险企业管理暂行条例》中要求，财产保险30%的保费【必须】办理再保险，也就是设置了【法定分保】的一个金饭碗。作为成立时间短、但是又非常重要的中国再保险来说，中再得益于捧着这个金饭碗才能逐渐在世界范围内，从一个“小朋友”长成一个“勉强”足以和世界巨头对抗的“中朋友”。
但是美好的时光总是短暂的，2001年中国加入WTO开始，承诺逐步放开保险市场，法定分保也从2003年开始以每年下降5%的方式，到2006年逐渐退出了舞台。自此，中再的金饭碗被打碎，一个中朋友要面对慕尼黑再保险、瑞士再保险等国际行业巨头的直接竞争与挑战。
但是与直保行业不同，再保行业面对的是一个个比普通消费者要精明百倍的保险公司。而再保这个行业本身，经过了这么多年的发展远非只是分担个赔付这么简单，更重要的是帮助保险公司改善管理、控制风险等一系列咨询服务。而在这个层面上，也许现在的中再尚有能力一战，而在刚放开法定分保的时候，中再实在是太弱了。所以，市场自然而然会做出他们的选择，到2013年，慕尼黑再保险、瑞士再保险、汉诺威再保险、法国再保险等四家公司在华再保险保费收入合计就已经达到478亿元，超过了当年中再475亿元的国内市场再保保费收入，之后中再集团在国内的市场份额进一步下降，目前粗略的感觉市场份额在三分之一左右。
对于市场放开，我个人是有一些经验性的研究。不论是寿险还是财险，曾经市场的垄断者在市场放开后都要经历三个阶段，第一个阶段是从100%快速下降到50%，这个阶段主要是一些不满于垄断的客户控制不住地选择竞争者，而新机构又疯狂地用价格战等多种形式来抢；第二个阶段是从50%到33%，这个阶段会花一些时间，主要是随着厂商的增加，市场规模会很快的上涨，而老大在增速上已经落后于其他竞争者了，因为其他竞争者要么从老大这里挖人，要么找到了更合适的市场定位；第三个阶段从30%到12-13%，这个阶段市场增速会减慢，市场竞争更加激烈和直接，而龙头老大巨无霸的缺点，以及管理上的弊端会逐渐显现，随着其他公司定位逐渐清晰、目标客户更加明确，竞争经验和自有品牌优势慢慢形成，龙头老大仍然能在行业内总规模保持第一，但是市场份额会下降到接近十分之一。这种情况，在中国已经演过两次了（人保一次、人寿一次），在世界范围内不知道演过多少回。
所以，中再的焦虑谁都可以理解，毕竟国寿早就进入了第三阶段的中期，人保刚刚到达第三阶段的开头，而中再在第二阶段的中期，还“幻想”自己还可以再抢救一下。在这样的背景下，2016年袁临江董事长被中金委派到中再集团，主导中再内部变革，并最终确定了“一三五”战略，即“一核心、三突破、五跨越”。“一核心”是指以再保险为核心；“三突破”是指实现在创新、协同、裂变三个方面的突破，这里解释一下裂变；“五跨越”是指实现规模、布局、技术、组织和文化五大跨越。
好了，上面历史介绍完了，下面我奉上我个人的观点和点评。再fancy的东西也有一个本源，我给大家翻译成更加通俗的一个通用的战略词组——同心多元化战略，再给前面加一个定语“在坚持核心业务的前提下”。不得不说，中再是现在唯一一个抵御住“综合金融”的“诱惑”的保险公司。这个选择，我个人认为是非常正确的。因为在我看来，多元化的战略前提是主业优势突出、并且已经遇到了天花板，这个时候开展同心多元化是非常合适的。而再保险市场坦白来说国内并不是很成熟，中再的竞争优势基本等于……咳咳，因此在这种情况下，对主业做精做深才是上佳选择。另一方面，同心多元化战略强调的就是多元化的内容要发挥出协同、协作的优势，所以专门提出了将各业务板块融合，“把五个手指合成一个拳头”（不过说句难听的，本来不就该这样吗？）。对此，中再集团的组织架构也作了一些调整，最主要的就是设立战略客户部，重视对政府、重要企业机构等大客户的一体化服务，打破各自为战的局面。此外，中再决定释放发展活力，主要是精简总部机构，减少总部授权审批事项，将经营的权力下放到分支机构，成立新的经营主体，实现“三”中的“裂变”——从一个火车头的牵引变成多个火车头的牵引。再到战术层面，这几年中再推进的三个战略支点，主要是平台化、科技化和全球化，用我个人的理解稍微解释一下平台化就是搭建各种平台，嵌入再保险功能，抢占前段市场；科技化不用说，只要知道“数字中再”、“再保直保化”就行；全球化主要是海外并购和新设。
以上只是好的地方，不过从我一个外人看来，这些战略实施起来问题估计不会少。最重要的是，中再把核心竞争力放在再保险上在战略上无可厚非，但是实际执行起来可能难于登天。因为国际再保人的历史积累，不论是数据库、风险管理经验和人才都领先太多了。就像一个修炼了20年的小伙子，在修炼200年的老道面前拼道法，确实是难为他们。从我一个外人来看，最快的方法是把自己出售“被合并到”国际巨头里，然而……这并不可行。同理，第二快的方法是把收购国际巨头，然后通过文化整合，获得他们的优势，然而……别人并不会让中再这么搞。所以中再在第二快的方法里选了次优，兼并一个国际较大规模又有历史的再保人（比如他们现在干的，收购英国桥社），但是效果待定，完全取决于文化与整合。当然，这里其实有一个【取巧】的方法，就是直接并购、参股国际上大的风险管理咨询公司，比如MARSH这种，或者从他们那里挖人等等。还有一个同等重要的事情，前面也说了，就是战略最终都由人来执行，那么人来执行就要看薪酬。而且国企的体制恰恰就将薪酬限制的很死，远不如其他企业有足够的灵活性，这也是为什么我会推崇收购方案而不是内部发展。