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楼仲平，浙江义乌人。全球饮用吸管行业领导者“双童”吸管的创始人。
楼仲平
“以小博大”40 年
叶正新 / 中新社 严 格
0.0008元。这是一根吸管的利润，也许是世界上单品利润最低的小生意，但我们凭着小小的吸管，在40 年前还是穷乡僻壤的小地方义乌，造就了全世界吸管行业的NO.1。我觉得，改革开放40 年，就是让无数像我这样的小人物，有了“以小博大”的可能。
我一直觉得，鸡毛换糖是义乌人在商业上的伟大发明创造。1979 年，我14 岁的时候，随父亲来到江西弋阳地区，方志敏的故乡也在那里。我们三兄弟加上父亲，4 个人挑着鸡毛换糖挑担，走街串巷。当时，我发育不良，个头很矮，只有一米五，八九十斤重。
鸡毛换糖通常是腊月二十左右出发，元宵节前回来。每天挑一百多斤的东西，走几十公里山路，晚上10 点左右回住处。脚上都是磨烂的血泡，遇上下雨天就浑身湿透。到了城市，城里人看不起我们，脏兮兮的，年轻人老是欺负我们、戏弄我们。
但是，当时我没感觉到痛苦，因为在家里没饭吃，这样能赚些钱，总比饿肚子好，对吧？
后来，我跟父亲做起小摊贩，倒卖瓜子、香烟、牙刷、服装等，陆续换了二十多个行当。其间，我包了三亩地养鱼，由于电线漏电，自己差点被电死，人醒来后已经在医院里了。当时三根手指全部被烧掉，神经被烧断，这个疤至今还在。
现在也想不通，当时为什么老是换行当？可能是年轻时贪玩、好奇，也不在乎挣不挣钱。
1991 年回到义乌，当时义乌小商品市场很火，我们凭亲戚关系在市场里租了个摊位，卖当时刚流行起来的日用品——塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管…… 半年下来，做到了700 多个摊位中的No.1，最好的时候，一个月能挣一万多元钱。
那时候，义乌的小商品市场通常是前店后厂，做加工的不一定有摊位，有摊位的人不一定自己加工。因此产生了这样一种模式，有摊位的人把做加工的人生产的产品拿过来放在摊位上代销。
1993 年的时候，有个加工吸管的老板不做了，他说要把加工吸管的设备卖了去做假发。我问他卖多少钱，他说十多万元买的，如果有人要，五万元就卖给他。我说，那你卖给我好了，但是你要教会我技术。他说：“可以，我们有个技术人员，你带去就行了。”
图为 1994年4月，楼仲平夫妻租用两间民房
很简单，就这样开始生产吸管。1994 年 4 月 5 日，我们在福田乡租了两间普通民房作为吸管生产场地，迈出了吸管创业的第一步。妻子主管生产， 父亲帮忙管账，我负责销售。举家上阵的家族生意，几乎是义乌市场所有企业的雏形。
图为创业初期手工半自动生产吸管
2001 年，我们租了一个很正规的厂房，就在我们现在这个工业区。为什么租厂房呢？我们原来的老厂房在义乌国际商贸城那里，必须在一年内搬掉，政府给补贴。就这样，我花了107 万元（一年）租了下来。
一下子租到那么大的厂房，我就觉得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，这些东西我卖过，很熟悉，然后就买了设备；我要做一次性塑料刀叉， 开了模具；我要做纸杯，又到杭州买了两台纸杯机。反正，那个时候梦想着要做很多东西。
图为2001年，工厂搬迁之前的老厂房
2002 年11 月出现了一个意外。父亲老是感冒，久治不愈，到医院一查，是晚期肺癌。
要知道，我父亲一直跟着我，当时虽然规模大了，厂里有二三百人，但是管理还是很粗放。厂里的大小事务，包括财务、会计都是父亲在管。
我们临时到哪里找财务、会计接替他呢？没办法，只能硬生生先交给我老婆。结果交账后一个星期，兄弟姐妹天天来吵，我母亲整天哭、整天抱怨我。我经受了有史以来最大的压力。
父亲去世后第14 天，我突然心脏病发作，先送到义乌市人民医院，然后又连夜送到上海瑞金医院。我在上海瑞金医院住了9 个月左右，“非典”时期也在那里，有2 个多月的时间我没见到任何亲人。
在这9 个月时间里我学到了很多东西。那年新建的厂房，设计的图纸都是送到上海医院给我会审。我还买了第一台手提电脑，下载软件，学习画图，一边看书一边学习设计图纸，因为我在医院彻底有时间了。
也是在那一年，我想清楚了，把之前买的生产一次性刀叉、纸杯的设备和模具以一半价格卖掉。我其实不需要做太多东西，因为做的东西太多，精力根本就接不上，所以后来还是回归到一根吸管上。
很多人问我，为何选择吸管这个行业？这其实根本不由我选择，是我在经营过程中，自然而然的一个选择。
图为1997年稠州塑胶吸管厂，楼仲平留影
进入这个行业后，我觉得有三次改变命运的选择。
第一次：吸管也要有品牌。
我的工厂发展迅速，很多义乌商人也跟风办厂，一时间吸管厂数量暴增十几倍。
但当时所有吸管厂家都没有正式的品牌和商标，更没有品牌意识和观念， 却不约而同地都在用着一种印着一男一女两个儿童头像的包装。
1995 年8 月，我拿着这种包装跑到义乌市工商局咨询：包装上的小孩图案到底算不算商标，有没有人注册？
得到的回答是：“这个肯定是商标，肯定有人注册了。”我不死心，花了 300 元查询费，强烈要求在商标系统里查询到底有没有被注册。
查询的结果是，该商标没有人注册。于是我立刻揣着2000 元钱跑去注册， 文字名称定为“双童”。
1996 年8 月，“双童”商标申请通过，1997 年底正式下发证书，成为整个义乌市的第17 个商标。
但是吸管并不像衣服和鞋子可以直接卖给终端消费者，而且终端消费者对于吸管的品牌并不在意，中间进货商也不会因为谁注册了商标而向谁下单。所以，当时许多人嘲笑我：吸管怎么能做品牌，肯定是疯子的想法，你注册了商标也不会多卖出去一些。
但是我有自己的想法。义乌的吸管包装几乎千篇一律，甚至有的连厂址和电话都没有，而我注册了商标、改变包装之后，起码双童吸管比同行的产品稍高档了一点。
当大家都是一样的时候，你只要做得好一点点就会多很多机会。
商标注册后，我紧接着在地方报纸上发表知识产权声明，要求同行企业立即停止使用该商标。结果效果不明显，我就逐家走访，要求他们停止使用该商标。
最终，同行企业放弃使用“双童”商标。不过很快，义乌又跟风冒出了20 多个吸管品牌。
随后，我开始宣传“双童”商标。在义乌企业大黄页上做了半页的广告， 还去广交会发产品传单。虽然这在其他行业并不新鲜，但是在吸管行业却没有人干过，因此，双童吸管因为与众不同而被一些客户看中。在打进国内超市的过程中，采购商需要条形码，这逼着双童率先制定行业标准，并且在产品的包装上别出心裁。
第二次：抓小放大。
创立之初，我们很快就发展出沃尔玛、K-MART、Dollar Tree 等一批欧美大客户，自身规模也在快速扩大，还安全度过了1997 年亚洲金融危机，之后每年的订单量也在翻番增长，外贸比例一度超过90 %。
但是，光鲜的出口业绩背后暗流涌动，出现了“客大欺店”的状况，而双童毫无还价之力，利润被挤压得所剩无几。
2003 年，我们确立小客户原则，放弃了许多国际大客户的订单，转而在国内发掘咖啡馆、酒吧、连锁餐饮店、高级酒店等小客户。当时还定下规矩，每个客户的订货数量不允许超过本厂生产总量的3 %。
同时我们逃离沃尔玛，退出了利润微薄的美国市场，把目光投向了利润空间更大的日本，但对卫生标准极尽严苛的日本人，让我们首次出师就不利。
2003 年，我们着手开发日本市场，联系了很长时间，终于找到了一家大客户，同意先来验厂。当时双童是租的厂房，全厂上下把每台机器都刷了一遍油漆，地面、屋顶都收拾干净。结果，客户来了，上了个洗手间就走了，连车间都没有进去。随行的日本翻译告诉我：“你们厂那么脏，人家就不看了。”
经过几番沟通解释，好不容易签订了第一份订单。六个集装箱的货运到日本，客户却投诉里面发现一根头发，采购商要求全检。但全检的费用比吸管本身还贵，我们只得同意在日本就地销毁，还额外支付了17000 美元的销毁费。
紧接着，我将还未出港的两个集装箱从宁波港运回厂里，挑出一部分吸管，当着所有员工的面，一把火烧掉。
有媒体这样评价说：海尔的冰箱是张瑞敏砸出来的，双童的吸管是楼仲平烧出来的！
此后的十多年，双童吸管出口日本的订单，再没有出现大问题。
到2005 年，双童吸管内外贸比例达到1∶1 左右。时间也再次证明了我的决定是正确的。2008 年，国际金融危机爆发，早已转做内销的双童又一次安全渡过。
图为吸管检测的部分项目 杨颜慈 摄
如今，双童拥有上万家小客户，内贸比例占2 / 3 左右。小客户原则已被收录到清华、浙大等高校的MBA 教材中作为经典案例。
第三次：走出低端，把一根吸管卖到8 元钱。
我曾经算过一笔账：一根吸管平均销售价在 8 厘钱，原料成本占 50 %，劳动力成本占 15 %— 20 %，再刨除设备折旧、物流等费用 20 % 多，最后的纯利润只有大约10 %。也就是说，生产一根吸管我们只能赚8 毫钱，也就是0 . 0008 元。
吸管这种产品，门槛低、技术低、起点低、利润低，属于非大众消费的边缘产品。吸管称得上义乌甚至是世界上最难做的产品，因为这个产品在使用过程中终端客户根本没有诉求，一旦消费者没有诉求，商家是很难做的。因为没有导入点，你不知道顾客需要什么，不知道品牌传播、广告效益应该传导到哪个环节，这个是最可怕的。
放弃大客户，有人觉得我傻，现在我借着小客户原则的成功，决定做差异化，开始从产业链的角度思考双童的未来。有人觉得我这是扯淡，一根小吸管你能做出什么花样来？
原本的吸管，2500 根一箱，只卖13 元钱，有人还恨不得将价格再压低些。从2006 年到2007 年，我们闷头研究，最后从情趣化、功能性、娱乐化三个方向做了创新设计和发明，并申请了专利。到2009 年11 月17 日，第一批37 项专利获得授权。
这些创新为双童吸管带来了很高的溢价，比如传统吸管每根 6-8 厘钱，我们的一款可在关节处折出各种花型的艺术吸管，在 2009 年时每根能卖到1 角钱。
有些适用于特殊使用场景的吸管更贵。比如，一根“爱心吸管”适合在婚宴等场合使用，每根零售价8 元左右。爱心吸管的心形结构中，装有水流止回阀和过滤装置，仅水流止回阀就有4 项自主知识产权。
当时我们还研发过一个用淀粉基材料生产的“可降解吸管”，截至2017 年都卖得不好，因为价格太高。但是，2018 年一个月卖出去的产品，比前面12年卖出去的总和还要多，而且订单已经排到12 月以后。如果不是创新思维，不走在政策的前面，不在2006 年就搞这个项目，我们何来今天？
2018 年是吸管行业的革命之年。2017 年开始，白色污染已经受到全球关注，欧盟市场已经禁止使用塑料吸管，现在日本、韩国也开始禁止使用。这说明什么？我们原有的产品线就要废掉了。目前来讲，唯有中国市场还没有禁止（塑料吸管），估计也很快了。
创新虽然难，但却成了双童的护城河。现在双童的吸管品种已经超过300 种，创新产品也有数十种。
现在我觉得双童又面临一次决定命运的选择。
2015 年，公司销售增幅下降到 10 . 07 %，2016 年下降到 5 . 7 %，到了2017 年的上半年，出现了负增长。
我开始思考，为什么团队重组了、大家都齐心了、管理各个方面都完善了，销售增幅反而下降了？
焦虑、迷茫、探索、突围，是我近两年来的常态。
就在双童的周围，越来越多的中小企业家放弃了思考，选择逃离制造业。“上帝要惩罚谁，就让他去做制造业好了。”这是流传在制造业老板圈子里的段子。
人口红利丧失、成本急剧提升之后的制造业寒冬，双童也难以幸免。大的企业可以转移到印度、孟加拉等东南亚国家，但像双童这样高度依赖义乌小商品市场产业链的企业，转移到国外仍然难以为继。
在别的企业纷纷败退之际，我选择让双童寻求转机—— 扩大规模，打造双童2 . 0。第二代工厂要实现高度机器化，把劳动力成本压缩到20 % 以内，唯有这样，双童才能继续生存下去。
我们花大价钱买下了隔壁一块18 亩的地，准备投入资金建二期厂房。我们的高端路线已经遇到了瓶颈，所以新的工厂我们会回归到基础产品，回归到市场占有量更广泛的产品上去，也就是原来所谓利润只有几厘钱的客户，例如肯德基、麦当劳，我们都会重新去做。
当然我不担心双童会重蹈以前的覆辙，因为我们双童已经不再是当年为沃尔玛做配套生产的无名之辈。
现在都在宣扬专注一行的工匠精神，极致的专注真的那么好吗？正确的、科学的坚持才有意义，才是真正的工匠精神。
我很早就开始接触网络，2009 年，我没扛住诱惑，花90 万元买了淘金网域名，想要转行打造一个能和淘宝网并肩的百货平台。仅两年时间就发现再做一个淘宝网比登天还难，而双童却因自己分心而出现严重问题。
资料图
为救双童，我果断放弃淘金网，赔了五六百万元了事。
所以，我不是天生的匠人，也绝不是人家想象的那样具有工匠精神。
我没有受过正规的教育，1998 年才上了浙大，所以没有形成一个固有的思维通道，相对于一般人来讲我的思维边界反而更为开放。我养成了一个阅读习惯，接受的是西方管理理念。
我不止一次去日本学习先进的企业管理经验。在双童，公司制度流程完整，标准化制度文件累计超过2000 多页，哪怕是一个扫把该放在什么位置都有规定，关于卫生打扫就有几十页的规定。
减少成本体现在精细化管理的每一个环节，而不是哪项大措施。因为吸管是一个低利润行业，必须做好每一个环节，让员工从骨子里明白企业文化。
2004 年，我从日本引进雨水采集、废水处理、屋顶绿化一套系统，整个企业不排放污水，不外运垃圾，企业里用的大部分自来水来源于我们的雨水收集系统，员工洗澡的热水全都来自于车间的余热水，单单水费一年就节省了几十万元。
这些东西，如果不用西方的管理科学，你很难去做。2002、2003 年建这些的时候，我找到设计院，他们理都不理我，好像我是傻子一样。没办法，我自己花了大量精力，自己设计，自己指导施工。
这些节能降耗设施在当时的日本已经很成熟。日本人讲商业是个生态系统，讲“利他经营”，“他”不是指人，而是指天下万物，对社会、对环境、对政府、对人都是一样。一旦你伤害了他们，到了一定时候，所有跟你相关的都会来伤害你。
我们做节能降耗，原因很简单，效率提高了，企业更挣钱了。我特别反对人家说我思想很超前，觉悟很高，这跟思想、觉悟有关系吗？这是一种理性的反馈，一种基于理性的决策，所以双童才有了今天。
企业发展的所有要素当中，人是排在第一位的。唯有人的要求解决了， 其他的要素才能更好地呈现。但是，中国企业的短板，恰恰在最大的要素上出问题。
我一直认为，人没有什么好坏，关键是你怎么看待。
图为“双童”员工餐厅里非洲柚木的餐桌
我们的食堂在500 人就餐后干干净净，基本上不需要搞卫生，员工在就餐中有任何垃圾都是随身带走，不会留任何东西在桌子上。餐厅用的是15000 元一套的实木餐桌，如果用普通的餐桌是便宜，但是三五年用下来就锈得一塌糊涂。而这套实木桌凳，用上十多年还跟新的一样。
在双童的管理当中，很讲究格调和品质，二期智能化工厂投资1 . 5 亿元，光外墙就花了1000 多万元。
“双童”二期智能化工厂
因为无所不在的精致，人就变得精致了。而人是产品的载体，一个人能够做到自律，则管理效率最高，成本最低。很多人不理解仅仅做吸管的双童为什么配置如此好的硬件，但我要说的是：成本从来跟产出效率有关，没有产出效率，一分钱投入都是高成本。
双童在经营上受西方理性思维的影响较深，在管理上一切基于“规则和契约”的先导，一切都基于努力的结果，以结果论英雄。双童在十年前开始梳理企业的“组织关系”，并形成较为系统的企业“关系哲学”。
原则上，有血缘关系的人是不得进入双童管理层的，这是铁令！唯有血缘关系理清了，其他关系才可以梳理，否则，所谓的情感、社交关系都会趋向复杂。我们管理层明确子女不接班，明确老婆不干政，明确亲戚不进管理层。
中国人向来注重人情，这么做需要重新对传统的思维习惯进行转变。
我一直引导员工：公司不是我的家，不要讲家人。公司如果是家的话，不就是亲人朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一家人，凭什么你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我们还需要什么“规则和契约”？
这一过程中，我们也有过痛苦的经历。
2011 年到2013 年，我经历了办厂25 年以来最黑暗的时期。
双童日用品有限公司董事长楼仲平 苏忠奖 摄
当时，我大张旗鼓地在大会、小会上宣告：我要把老一代经理人换掉。但我忽视了他们是东方人，不是西方人，创业初期他们就跟着我，年龄比我还大，特别注重感情。以至于这样的处置方式对大家都产生了伤害，把相对简单的事情搞得极为复杂，那两年真是差一点把企业搞死。
所以我建议创业者，如果你准备换掉老经理人，方向没有问题，但是你千万不要像我这样大张旗鼓地进行，否则会对企业和团队产生巨大的伤害。
创业者的悲哀，就是没有所谓的成功，只有所谓的成长。真正要把一家企业做好，这种危机感一定是如影随形，每一天都过得如履薄冰，战战兢兢。
40年壮阔东方潮
40年铁笔写春秋
近日，为纪念改革开放40年，由中国新闻社浙江分社编撰的《浙江改革开放40年口述历史》由浙江科技出版社正式出版发行。
本书访问了李泽民、柴松岳、吕祖善、厉德馨、李金明、仇保兴、周国辉等多任党委政府负责同志，同时收录了步鑫生、鲁冠球、冯根生、宗庆后、马云、李书福、南存辉、沈国军等多位浙商的创业史，何水法、胡宏伟、叶翠微等各界代表人物也在书中叙述了他们的故事。
该书记录了浙江人民在改革开放40年中
最真实的集体记忆
记录了浙江大地在改革开放40年中
最生动的发展故事
致敬改革开放
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本文选自由中国新闻社浙江分社编撰的《浙江改革开放40年口述历史》一书