返回目录：理财保险
随着全球经济一体化的不断深入和中国经济的转型升级，许多中国企业选择“集团化”作为发展路径，业务模式从单一发展到多元，从本地发展到跨区域，“多级集团企业”应运而生。与之一同产生的，还有组织架构复杂、管理分散、业务多元、协同效率低等难题。
在香港上市的港华燃气，其母公司香港中华煤气有一百五十多年的历史，为香港182万家庭和工商业客户提供燃气供应服务，并从1994年开始投资内地。
截止目前，港华的城市燃气项目已覆盖内地130座城市。但随着地方企业的增多，港华的管理难度越来越大。
这家出身于香港老牌燃气公司的多级集团企业，是如何解决同时管理上百家下属企业难题的?集团管理信息系统(以下简称“TMS”)的建设，究竟是“面子工程”还是破局利剑?港华为什么不选择国外知名软件，而选择国内用友网络作为合作伙伴?
孤岛问题拉开信息化升级序幕
日前，21世纪经济报道记者在采访港华集团高级副总裁黄洁时，她指出，建设TMS不仅是当时港华燃气发展的必要选择，更是继承香港的国际先进管理经验的重要手段。
据悉，香港中华煤气流淌在骨子里的持续革新文化，为其成功发展的优势。公司创新性地提出Gii理念，即：Growth=innovation x implementation(企业增长=创新力x执行力)，不断提升创新的追求和能力，同时注重通过执行到位将创新理念充分发挥出来，令公司实现持续增长。
关于TMS建设的背景，我们了解到，港华集团的管理职能主要集中在香港和深圳，同时在全国设有各大区域总经理分管区域，区域管理地方企业。考虑到燃气行业在服务、工程等方面的于专业性诸多需求，各企业均设有客服、安全风险、工程等部门，并配备了专业人员。
由于各地方企业管理运营能力有差异，统一化管理难度非常大。其次，在企业信息化建设方面进度不一，有些企业已经完成系统升级，发展的越来越快;有些企业系统仍在建设，逐步产生差距,集团统一规范标准难以实现。企业单独建设信息化系统，综合成本也非常高。
“更重要的是信息孤岛问题，”黄洁表示，一方面在企业内部各部门系统之间没有联系,本身存在信息孤岛。协同效应差。另一方面，在管理本部与各区域企业间，也存在沟通脱节问题。港华旗下有一百多家企业，本部的数据 统计以及管理压力越来越大。如何把企业的报表准确、及时的收集上来，保证企业间沟通的高效率非常困难。
对于TMS在港华的最终顺利推行，据说当时有业务部门提出系统升级之后，港华CEO黄维义当即表态，如果只是解决某个部门的问题，他并不同意，“管理系统的升级，要解决就解决整个集团的信息化问题”。高层的高瞻远瞩以及直接肯定和推进，是一套信息化系统成功应用的重要条件，由此拉开管理升级的序幕。
TMS助力集团复制管理模式
“我们并不是想通过TMS控制下属企业，相反的，我们把下属企业定位成主角。”黄洁表示，港华更多的是希望把各地方企业做得好的地方进行归纳、总结、分析、提炼，取众家之长后形成基本统一的业务管理方案，在整个集团加以推广及应用。
“集团高层对TMS非常重视。”黄洁表示，在港华的信息化战略委员会中，CEO黄维义担任主席，黄洁本人担任秘书长，集团高级副总裁和和区域总经理也都是委员会成员。“高层直接参与TMS统筹建设，这样推广有力度，方向明确，同时也减少了沟通成本。”她说。
2011年11月，港华和用友软件在深圳签署TMS一期合同，具体包括财务、供应链、人力资源、集团财务报告等方面的模块内容建设。
当时用友NC6还没有正式发布，但用友网络方面表示这将是一款适合多元化多组织集团使用的软件。在调研了解同类型国外软件后，港华最终选择与用友合作。
“当时选用友其中一个前提就是: 必须是战略合作，这样用友能够随时根据我们的需求对软件进行调整。”黄洁表示，选择国内的软件也更利于集团本土化操作，更加符合内地的思维方式、语言习惯。
港华TMS项目的另外一个特点是，公司并没有聘请外部咨询公司作为管理咨询顾问。港华CEO黄维义提出“只有港华自己最懂自己的业务和需求，员工应用的系统让员工亲身参与”。
2012年11月和2015年11月，港华和用友分别签署了TMS二期、三期合同，包括工程、资产、电商、在线学习、网上报销、企业门户、移动审批，并于2015年底完成全部项目建设。
“TMS一期是处于任何发展阶段的下属企业都用得上的，软件和硬件分摊下来，每家企业所需的费用远低于自己建一套系统的成本”黄洁表示，在工程、资产、网上报销、企业门户、移动审批等二、三期的模块方面，各下属企业可以根据自身的发展阶段选择上线的时间和进度。
从实际情况来看，港华的信息化在公司的执行和部署，已经达到一定的效果。目前港华TMS在人力资源、财务、供应链等全部9大模块，都搭建了统一的 数据库。企业只需购买许可，就能通过电脑使用云平台服务。
TMS提升管理价值
黄洁认为，TMS平台的好处在于，能够快速总结提炼集团的管理模式，并能够将这套管理模式快速复制，只要加以应用，新成立企业也能够迅速达到集团的管理要求。对于像港华这样的燃气集团来说，以后即使有上千家下属企业也都不必发愁。其次，统一的TMS系统也节省了地方企业自主建设信息系统所需花费的时间和精力，并且后期也节省了IT人员的配备和 运维成本。
另外，TMS搭建完成后，集团内各部门间的数据工作配合变得更为及时、准确。通过集团综合报表搭建了以总部管理理念为主线，满足集团-区域-企业不同层面及不同功能部门数据分析的需求。项目应用后，企业在TMS完成数据填报时，集团本部和区域各功能部门就可根据需求，自动生成各种不同维度的统计及分析类报表，大大提升了数据统计效率，同时通过报表体系的梳理搭建，在集团内统一了数据的定义和统计口径，为管理决策提供全面、及时、准确的数据支持。极大的提高了效率。
这个项目的成效，其实用三句话就可以概括，即：总结模式、快速复制;提升管理、提升效率;集中部署、节约投资。然而这个项目最大的价值还在于其树立了燃气管理模式 业务流程，可为行业所借鉴。同时，在整个项目建设过程中，港华统一物料编码、工程服务编码，而这些港华也愿意与行业共享。