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20 世纪90 年代中前期的中国经济圈出现了这样一个现象：一方面传统的国有企业出现全面的经营危机，国有运营体制遭遇来兼并、控股，后来，又出现"靓女先嫁"的理念，一些效益尚可的国有企业也被拿了出来。
"体制决定论"甚嚣尘上。正是在这样的大氛围中，民营企业家们的自我意识极度膨胀，纷纷扮演起"拯救者"的形象，开始了大规模的多元化投资和种种"空手套白狼"式的经营活动。
作为新兴企业的领军人物，怀汉新的万丈雄心也被太阳神的超常发展激活了。
1993 年，就在公司销售额达到13 亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。
怀汉新将"以纵向发展为主，以横向发展为辅"的战略口号改为"纵向发展与横向发展齐头并进"，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20 个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了"经济发展总公司"，进行大规模的收购和投资活动。
怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎"人有多大胆、地有多大产"的豪言壮语。
在短短的两年时间内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了3.4 亿元，然而，非常不幸的是，这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的"太阳神"，这3.4 亿元几乎全部打了水漂。
怀汉新日后曾痛切坦言："在追求高速发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。
"1995 年12 月，太阳神在香港上市，招股价每股1.5 元港元，认购比例只有公开招股数的22%，首日上市即跌破招股价，每股1.17 元，下跌22%，后在基金经理的强力推介下曾在1996 年3 月涨至2.2 元的历史最高价。
1996 年5 月上市后首次公布业绩，公司6 名股董在股价2 元时大手沽售，套现1051 万元，造成市场信心丧失而大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，为1100 万元。1997 年，亏损急剧增加，全年亏损1.59 亿元，股价一度下跌到惨不忍睹的9 分港元，沦为垃圾股。
太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国，几乎没有一家知名的企业没有犯过多元化的错误。即便如一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。
娃哈哈在1992 年5 月通过社会募集的方式融得资金2.36 亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。
然而，由于从来没有操作过类似项目，美食城工程建建停停，竟拖了6 年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。
我们看到，像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业，在完成原始积累步入持续发展的时候，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：一是"微观精明、宏观盲视"。
企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离；二是"自信过度、危机淡漠"。
已往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有"领导市场、创造需求"的雄心壮志，似乎是它们企业的生产规模和发展方向决定着市场的走向，而不是市场决定它们的生产规模和发展方向；三是"理想宏大、盲目扩张"。
早期的草创经验使缺乏专业训练的企业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉，什么领域利润高就想进入什么领域，似乎它是万能的，什么经营活动都能搞、都敢搞，于是，盲目追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。
著名的《兰德手册》中有这样一段话——似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的"惯例"：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。
而这样的"惯例"常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。
总觉得，这段文字应该贴在每一位杰出的企业家的书橱上。
跟太阳神相比，娃哈哈幸运的是它在多元化的道路上走得并不太远。
1993年前后，娃哈哈曾经为了"品牌多元化拓展"开过多次研讨会，会间形成两大派意见：多数专家认为，娃哈哈品牌有明显的儿童品牌特征，应当围绕儿童用品进行系列开发，吃穿玩用各个领域一块上；而少数专家认为，娃哈哈还是应当发挥自己的营销网络和经验优势，在食品饮料领域谋求拓展。
后者的意见中存在一个很大的疑问点，即"娃哈哈"是否能够被当作成人品牌来推广，生产成人饮料？宗庆后在百般权衡之后，终于选择了后者的意见，决心实施以食品饮料为主领域的"同心圆"战略。从今天看来，"真理"的确掌握在少数人手里。
1997 年前后的太阳神，已经显出夕阳无奈西下的迹象。这时候，一个引人瞩目的人物出现在集团总部。怀汉新从总裁宝座上引退，让出身哈佛大学MBA 工商管理硕士的王哲身替而代之。
一家濒临危境的企业外聘"空降兵"以求力挽狂澜，这是西方现代企业经常采用的一个策略，怀汉新摒弃个人声誉得失出此绝招，可谓胸襟宽广。
此时的太阳神尽管已日薄西山，可是仍有复兴的火种存在。
据公司内部分析，至少尚有四大条件：一是无形资产评估高达26 亿元的太阳神品牌在消费者中仍持有良好的信誉，并未在市场上遭遇毁灭性打击；
二是集团尽管在多元化进程中屡战屡败，可是并没有陷入致命的债务纠纷，其资产负债率仅为10%，处在一个安全的经营界面；
三是储汇丰厚，据称集团在香港汇丰银行至少有3亿一5 亿元的存款，粮草之忧尚未燃眉；
四是人才素质优秀，"黄埔军校"的风范隐约依存，一线的营销队伍尚未溃不成军。
这样的四个条件，对于出任空降兵重任的王哲身而言，应该都是利好面。集团上下也对这位哈佛MBA 寄予了厚望。然而，在随后的一年里，这位"洋教头"却没有给人们带来期望中的喜悦。
首先，是他的高薪让集团内部其它的高层人士心生不平。据称，王哲身的年薪髙达140 万港元，这个数字远远高出了其它一级经理的待遇。
其二，王哲身入主太阳神后，连炒数位高层管理人员，大批更换中层人员，在企业经营尚无复苏迹象的情况下，却人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。
另外，当时的王哲身看不懂中国文字，听力也不很行，在与员工的沟通上有一定的障碍。另外，他毫无在中国保健品行业工作的经验，对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认识。
1998 年，太阳神的市场销售额仍然在下滑通道中坠行，怀汉新的"空降兵"计划再次落空。8 月8 日，集团在冷清、落寞的气氛中度过了它的10 年华诞。
在这场被定名为"励志汇演"的庆典会上，怀汉新感慨万千地说："我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段，几乎不可避免地面对许多值得反思、总结的挫折与教训。"
此后，他又曾数次提出太阳神的改组方案，如将太阳神总部改造成控股公司，引进外来资本共同参股；再如允许集团内部人员在体制外建立非紧密型企业，欢迎离开的员工带项目回太阳神共同创业，如此等等，却大多因操作困难而不了了之。
随后几年，退隐的怀汉新深居简出，与社会和员工处于半隔绝的状态。有些老部下在离开太阳神之前想见他一面竟不可得。
而当年同为"双子星座"、一度还被太阳神抛下一大截的杭州娃哈哈则以其现实、稳健的经营思路而日益壮大，公司连续十三年雄踞中国食品饮料制造业利税总额第一位，其出品的果奶、纯净水、八宝粥的市场占有率均名列前茅，2018年的销售总额超过468亿元，可谓一骑绝尘，后者难追。
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