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特约记者 张天潘
尤努斯，这位被誉为“小额信贷之父”、创办了被称为“穷人银行”的“格莱珉银行”（即专门向因贫穷而无法获得传统银行贷款的创业者提供贷款的新型扶贫模式）并曾获得诺贝尔和平奖的世界级名人，不得不承认，其亲力亲为的公益小额信贷模式在中国折戟了。
2016年5月30日，随着中和农信项目管理有限公司(简称中和农信)总经理刘冬文与格莱珉信托（由穆罕默德·尤努斯教授于1989年创立的非盈利组织，使命是在全球推广格莱珉的方法来帮助根除贫困）执行总裁拉提菲签订协议，格莱珉信托将其目前在中国唯一直接参与运营、开展业务的机构——格莱珉商都小额信贷有限公司——委托给中和农信全权管理，并入中国扶贫基金会下属的中和农信小额信贷支持平台，成为这个中国最大的小额信贷机构的一个分支。这也就意味着，当年的学生把老师给并入了，其背后所蕴含的含义，令人深思。
从孟加拉贫困走出的尤努斯模式
1974年孟加拉国前所未有的大饥荒之中，该国吉大港大学经济系主任穆罕默德·尤努斯在走访一个村庄时发现，只需27美元就可以让42个有贷款需求的穷人购买原料，维持小生意，从而改变他们的命运。为此，他创办起孟加拉乡村银行即格莱珉银行(Grameen Bank，也被称为“穷人银行”)。“穷人银行”坚持向穷人中的穷人贷款，而且是小额放贷，以惠泽更多穷人。这种小额信贷的模式，就被称为“尤努斯模式”。2006年，因其“从社会底层推动经济和社会发展的努力”，尤努斯和他发起的“穷人银行”共同获得了诺贝尔和平奖。
尤努斯模式不断被世界各国引进，已在50多个国家得到了复制，如菲律宾的ASHI、Dungganon和CARD项目，印度的SHARE和ASA项目，尼泊尔的SBP项目等，甚至在发达国家，如美国、澳大利亚都发展出类似的试验和项目，联合国更把2005年命名为“国际小额信贷年”。
中国对该模式的认知与实践，绕不开有“中国小额信贷之父”之称的中国社科院农村发展研究所研究员杜晓山。1980年代中后期，在一次国际研讨会上，杜晓山发现了尤努斯乡村银行的案例资料。他惊奇地发现，这个“穷人银行”几乎颠覆了几百年银行业的最基本定律：借贷给无抵押无担保的穷人，还款率却高达98%以上。而且，该模式还能切切实实改变当地穷人的命运，帮助他们走出“穷——没有资金——贷不了款——接着穷或更穷”的恶性循环。
1993年，杜晓山和他的团队选定了河北易县，并于1994年5月在易县成立了首家“扶贫社”，发放了第一批二十几户小额贷款。此举让他成为小额信贷中国化事业“第一个吃螃蟹的人”，也正式开启了小额信贷在中国的实践历程。尔后，杜晓山又先后在河南虞城、南召，陕西丹凤，河北涞水和四川金堂这5个县建立了小额信贷扶贫试验点。于是，这种小额信贷引来越来越多的人涉足和试验，该模式在中国更多地区得以展开。
尤努斯模式中国化的初期困境
杜晓山团队成立的扶贫社，本质上只是科研项目。该项目在运作过程中，逐渐暴露出许多机制上的问题，比如地方政府插手、双重管理、拖欠贷款严重、财务管理混乱、工作人员贪污公款、转移挪用公款现象频繁、公款私存等。这些问题，几乎也是中国其他小额信贷项目的通病。
中国扶贫基金会当时也在经营小额信贷业务，旗下有几个地方服务社。对于这些地方服务社的管理问题，时任小额信贷部主任的刘冬文感到头疼。“服务社成立之初是一个地方社团组织，听令于地方政府，我们说话不听，管理不到位，免不了出问题”，中国扶贫基金会副秘书长、中和农信总经理刘冬文说。
2004年出台的《基金会管理条例》规定了“基金会可以设立分支机构”。“这是一个转折点，”刘冬文说，“产权清楚了，治理结构也有了。”2005年，他完成了基金会所有小额信贷操作机构的改制，各地服务社全部脱离政府，由当地社团组织变成中国扶贫基金会的下属分支机构。
2014年6月20日，挂了十年的河北“涞水县扶贫经济合作社”的牌子被缓缓摘下，换上了“涞水县农户自立服务社”。这一交替，意味着国内最大的公益性小额信贷机构中和农信正式与“中国小额信贷之父”杜晓山合作，接管其旗下扶贫社，涞水扶贫社作为第一批被接管的分支机构正式启动。
对此，杜晓山评价道，扶贫社从内部来讲，首先是没有根本解决风控问题，规模增大，管理体制却没跟上；其次，扶贫社为公益性质，其产权不清，导致出现责任不明等问题；外部则是由于政策局限，扶贫社一直没有取得合法地位和相应的法律保障。此外，融资问题没有得到解决，也导致扶贫社步履维艰。
“中国小额信贷之父”试验的失败，可能只能说在复制尤努斯模式过程中出现了问题，还不能说明尤努斯本身在中国存在问题。而商都项目点如今的调整，则可以直接表明了尤努斯模式在中国的尴尬。
学生为何可能吃掉了老师？
中和农信是中国扶贫基金会专门为了运作小额信贷项目而成立的一个管理公司。它起源于1996年，最早是中国扶贫基金会小额信贷项目部，2008年11月注册成为一个的独立公司。截至2016年4月底，中和农信的小额信贷已经覆盖全国18个省，178个贫困县，累计放款140万笔，放款总量超过148亿元，有效客户达到34万户，贷款余额为35亿元。
最新消息是，中和农信2016年第一期公益小额贷款资产支持专项计划于近日成立，意味着中和农信已经顺利从资本市场获得三轮共15亿元人民币的融资。本次计划募集金额5亿元，仍将在深交所挂牌上市。两年来的资本市场运作，联合信用评级均做出AAA的评级，中和农信以农村债权为主的存量资产的质量逐步得到投资机构的认可，使得中和农信在资本市场的融资进入常规轨道，融资成本的降低，让更多有资金需求的农户受益。
当然，在十多年里，扶贫基金会的小额信贷实践也和其他机构主导的小额信贷一样，遭遇过杜晓山遭遇过的那些波折，不得不取消了一些试验点。但中和农信及时地改变战略，敏锐地抓住了几个关键机遇，加强了制度设计，从而摆脱了困境。2004年6月，国家《基金会管理条例》允许基金会在各地设立分支机构，扶贫基金会就借机进行了治理机构改制，将全部分支机构变为直属。此后，2008年，中和农信历时3年多，自主研发出基于互联网的信贷管理系统，并成功将贷款客户信息接入人民银行征信体系，而这两步杜晓山所主导的几个扶贫社都没有“踩上点”，于是掉入各种管理泥淖中。杜晓山对此称赞有加：“也就是说，在国内上世纪90年代发展起来的大大小小两三百家小额信贷机构中，中和农信的公益性小贷项目已成长为最大的一家。”
此外，中和农信十多年实践中，在复制尤努斯模式之外，还紧跟社会形势的变化，摸索出很多中国化的成功经验，进行了大量创新性工作与制度建设，比如因地制宜地尝试“个贷”，以满足日益发展起来的农民发展的资金后续问题，调整了贷款的额度，放贷对象也辐射了乡镇的贫困户和需要资金发展的个体户。同时资金仅限于用来生产发展，而非生活开支，这就提升了贷款的经济转化率，保证了对坏账率的控制。
在管理模式上，中和农信也由原来直线职能式向矩阵式模式转型，形成一个矩阵式管理结构。采用全国连锁式的运营模式，设计了一套标准化操作流程，把整个公司的“脑袋”长到总部来，总部功能复杂化，负责策划、思考、决策、监督，底下分支机构在操作过程中的行为简单化，只负责具体操作。这样解决了各地分支机构的管理难题，也保证机构能够在全国各个地方复制推广。而在理念上，尽管是带有公益性质的扶贫机构，却专注于小额信贷项目的可持续发展，完全按照专业化、商业化、市场化的运营机制来管理。
正如中和农信董事长王行最所言，格莱珉模式在中国目前可以说是仿效者众多，得精髓者寡。评价格莱珉模式在中国成功的标准，关键应该在于我们有没有坚持和追随尤努斯先生的扶贫理念，有没有用正确的地方法把这个事情做实、做大。看是否根据中国国情进行了本土化的改良，看是否找到了真正适合中国农村的精准扶贫模式，是否实现了可持续发展。
由此看来，学生青出于蓝而胜于蓝，也正是缘于其不断地根据中国国情与现实，在核心价值的引导下，不断地调整技术层面以适应不同的情形，而非墨守成规。尤努斯牵手中和农信，不能简单解释为尤努斯模式的折戟或者中和农信的成功，而是应当看作中国小额信贷乃至扶贫事业，又一份可贵的经验。(徐辉)