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------本期内容导读------
这种战术在万达集团整体实力雄厚、支撑资金充足的阶段，是非常有效的。就正如各家影响力依然强大的广播、电视频道所关联的新媒体帐号极容易获取用户并快速发展一样
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较长一段时间以来，关于万达的负面新闻一直不少，只是对于“刚刚讲过”来说，那些不过都是一些花边小料。而唯一所关注的万达网络科技集团，由于其之前还曾经有过和百度、腾讯计划共同合资的计划，虽说最后不了了之，但也至少有过辉煌的出身。只是眼看着这家作为万达旗下最具有互联网基因与希望的子公司，几经风光与折腾之后，居然传出了裁员95%的消息。
呃，有朋友已经在敲我的前置标题了：跑题了！跑题了！今天应该讲讲媒体融合，怎么拐个弯去讲万达了？其实啊，没跑题，今天啊，分析的是万达网科，反思的却真的就是在做媒体融合的各家传统媒体机构啊。
一年半前，万达网科的前身，也就是被大家称之为万达电商的子公司，据说CEO的年薪待遇高达800万，可如此高薪却会连续两任CEO辞职。就在那时，刚刚讲过就已一针见血地指出：《万达电商就是电视台新媒体的孪生体》，理由十分充足。一是全凭高层领导感觉指挥，二是倡导经验主义管理，三是背倚集团坐吃山空，四是全靠输血内部倍受歧视。这四点理由，实质正是电视台新媒体以及所有传统媒体下的新媒体所共同面临的困境；
最为关键的一个特征就是，那时的万达电商，再到同年十月重组成立的万达网络科技集团，一直就没有摆脱过万达集团的传统实业经营理应的束缚。无论是几经沉浮的飞凡网，还是较少有人知晓的快钱支付，还有自家自知的大数据征信公司。它们的共同特征就是：每一家都看起来象模象样，极具互联网逼格，但却没有任何一家走出过万达传统商业模式的庇护之门！
就看已经最接近互联网环境的飞凡网来说，无论是其垄断的全国各家万达商场的停车、美食、打折消费等项目来看，都已完全具备当时O2O市场所有主流项目的框架与结构。而依托集团的强大资金支持，飞凡的会员规模、活跃数据也曾经一度呈现出非常优秀的发展趋势；
可问题恰恰就是出在了这里，正是因为有着“做好了万达实体系内里的市场与用户就不愁发展了”的思想，万达的网络科技，就像当年出租车公司自已搞的网络叫车功能一样，像广电媒体自己搞的在线广播电视网站一样，安逸于这些毫无竞争力的既得市场垄断，活得简单而无忧无虑。即使是半途中，由王健林主动提出的定位社交之后的商业新战术，依然还是那种不肯丢弃奶瓶的啃老战术；
不可否认，这种战术在万达集团整体实力雄厚、支撑资金充足的阶段，是非常有效的。就正如各家影响力依然强大的广播、电视频道所关联的新媒体帐号极容易获取用户并快速发展一样，这种遗产式的影响力转移，最大的危机就是催化了当下操盘者惰性与骄纵之心。
作为一家市场化的企业来说，万达盛极而衰的速度并不算快，但正是因为万达网科已经处于完全依赖母体输血的生存状态，资金紧张的危机所带来的冲击与影响将会是致命的，而全国各地万达商圈内部实体店经营的普遍低迷环境，更是令并未能走出去万达网科以最后一击；
前面说过万达电商就像电视台新媒体，在这时则进一步地证明，一脉相承的万达网络科技集团，并不是正常市场发展积累下的壮大，而只是完全凭借母体更多的输出而撑起的虚架子。之所以在内部调动过来的CEO并没有像外部引进的人那样容易辞职，并不是内部人成功地解决了问题，而是他们更善于成功掩盖问题，而这一问题的爆发点，恰恰就在万达集团再来难以拿出更多富余的钱时。
当然有一点万达网科还是学到了互联网领域的真传，那就是：95%的裁员率也可以宣传成“为了更快更好更健康发展的局部调整”。
今天，我说的是一家声名显赫的企业集团，你也可以理解成媒体融合下的某家传统媒体！