田惠宇表示：“我最不能容忍的一件事，就是员工收取保险公司的回扣。”

重磅！招行两周前暂停销售华夏、泰康保险产品

图片来源 / 21世纪经济报道（jjbd21）

7月26日晚，有媒体报道称，招行已经暂停华夏人寿、泰康保险的准入资格，暂停售卖其保险产品。

招行对此暂无回应。

有机构人士确认，该通知为大约两周前发出，目前只有华夏人寿和泰康被暂停销售其保险产品。

一般而言，银保渠道，也即银行代销，是保险销售最重要的渠道。

对于该事件的起因，或与招商银行行长田惠宇近期的一次表态有关。

近期，田惠宇在一次内部讲话中表示：

“我最不能容忍的一件事，就是员工收取保险公司的回扣。据我所知，这不是个别现象，对这个问题必须采取果断措施。对内、对外都必须坚决果断，对内谁收取回扣就开除谁，甚至是移交司法处理；对外取消相关保险公司准入资格，哪怕会影响我们的中收，也在所不惜，一个健康的组织文化，远比收入多少更重要。”

作为一家以零售见长的股份制银行，田惠宇以《招行离冬天还有多远》为题直指招行内部“病灶”。

他表示：招商银行成立32年，取得一些成绩、得到市场认可，但全行也因此普遍滋生了骄傲自满情绪。特别是随着组织持续膨胀，队伍不断扩大，大企业病愈发严重，各种“病灶”逐步显现。这些“病灶”就像生长在我们组织里的“息肉”，侵蚀着我们的健康，甚至有些地方已经不是“息肉”，而是“肿瘤”了，需要尽快铲除。

华夏人寿回应：

因系统升级暂停新业务

7月27日，华夏人寿对外回应，今日有多家媒体报道招商银行暂停与我司新业务合作传闻，并引发路人围观热议，对此回复如下：

一、招商银行与工商银行、农业银行、建设银行、中国银行、邮储银行、交通银行、民生银行、兴业银行等一样，都是华夏保险优质的业务合作伙伴，都是值得我们尊敬的行业领军企业。多年来，银保合作逐步转型升级，实现互惠共赢。

二、近日经与招商银行有关方面协商，双方因系统升级问题暂时停止新业务合作，但是各项客户服务工作依然正常展开，也不涉及准入资格取消问题。双方业务合作一张一驰、有松有紧，皆系正常情形。有关媒体所述涉嫌误导和夸张。

三、双方合作过程中，招商银行员工队伍展现出了卓越的专业水准和良好的职业风范，是值得全体华夏人尊重和学习的楷模。期间发生的一些不合规甚至不合法的问题乃是个案，我司将对我方人员严肃查处，绝不姑息。

四、银行保险业务目前已经不是我司主要渠道，今年以来其所提供的新业务价值只占公司新业务价值百分之十左右。客户所关心的后续服务问题，我司郑重承诺，将一如既往地为在招商银行购买我司产品的客户提供及时的、到位的、有温度的服务，请广大客户不必担心。

见不得光的“小账”

在银行与保险公司合作的银保（包括邮局）渠道，“大账”之外再走“小账”，是银行与保险公司之间心照不宣的合作潜规则，是监管部门屡禁不止的一大顽疾。

“大账”是指，保险公司委托银行、邮局代卖保险产品之后，支付给银行、邮局的正常手续费，即双方在银保业务合作协议上写明的手续费支付标准。有保险业人士告诉记者，一般各地银保市场都会设置“大账”上限，不同期限不同类型的产品上限水平不一。

但是，在保险业以保费规模为王的这些年，银保市场的快速发展撑大了银行的胃口,“大账”之外再加“小账”，似乎已经成了保险公司挺进银行网点前的潜规则。

“大账”在明、对外，“小账”在暗、对内。

走“小账”是指违规套费变相支付手续费，保险公司通常以其他方式给予合作银行或其经办人除手续费标准以外的任何名义的利益和费用，包括业务推动费以及以业务竞赛奖励或激励名义给予的其他利益。

在保险公司内部，“小账”属于暗账、“见不得光”的账目。这些“小账”是如何走出去的？据保险公司内部人士透露，一般通过会议费、旅游费、培训费、咨询费、餐饮费等方式虚列公司费用。

银保手续费“小账”问题，为何屡禁不止？

业内人士分析认为，一方面源于机构合规意识淡薄，另一方面也源于过去监管难以做到“合一”。“过去银监部门查银行这方面的违规情况，保监部门则只能管到保险公司，任何一方都难以约束到对方，难以打破孤掌难鸣的局面。”业内人士指出。

值得注意的是，当原银监会与原保监会合并成“银保监会”后，曾经分属不同金融行业的银行业与保险业也有了进行深度融合的契机，银保监管工作也将迎来进一步加强的趋势。

其实，市场早已从“今年车险监管加强、近期叫停财险公司通过网贷平台销售意外险业务”等监管举措上，嗅到了监管升级的味道。多位保险公司负责称，其实大家都欢迎整顿，有利于净化整个市场，减少企业违规风险。

招行离冬天还有多远？

最近，招商银行公布了半年业绩快报，业绩一如既往地靓丽：成为第一家资产规模突破7万亿的股份制银行，利润增长13.08%，在当前环境下不良率再次下降0.12个百分点至1.24%。股票市值也再次突破9000亿，离“万亿市值”一步之遥。

不仅如此，在北向资金近七天买入排行榜中，

7月24日晚间，招商银行发布业绩快报，不良贷款率下降显著，而且成为首家资产规模超7万亿的股份制银行。

其中，2019年上半年营业总收入为1383.23亿元，比上年同期增长9.65%；归属于上市公司股东的净利润为506.12亿元，比上年同期增长13.08%，继续维持高增速。截至6月30日，招商银行总资产为71937.67亿元，比本报告期初增长6.64%，首次突破7万亿元，这也意味着国内首家迈入7万亿资产规模的股份行诞生。

而这个时候，招行内部却充满了危机感，最近招行内部平台有个热贴《招行离冬天还有多远》，直言不讳，直击陈弊，这来源于田惠宇近期内部会议的一篇讲话。

田惠宇 资料图 （图片来源 / 百度百科）

（以下为田惠宇谈话原文，小标题为编辑添加。）

“两个不适应”

四年前，我们就说“暴风雨即将来临，现在才开始真正做银行”。现在来看，我们在应对上虽然取得了一些进步，但还是存在不少问题，能力提升得还是不够快，主要表现在“两个不适应”。

首先，是对增长换档的经济环境以及由此带来的社会环境不适应。过去30多年，中国银行业外部环境整体上顺风顺水，90年代初的宏观调控、97年亚洲金融风暴以及2008年的全球金融危机期间，中国经济也只是短暂下滑，很快又回暖。严格意义上讲，我们从未经历过大经济周期的检验，在这种大环境下做银行，一路顺风顺水，何其幸运！但任何事情都是得之于此，也会失之于此。全行都要充满忧患意识，以哀兵之志认识到自己的不足。

其次，是对招行从小型银行快速成长为中型银行、再成长为全球市值前十银行的身份转变不适应。15年前，招行资产规模才6000亿，现在已经突破7万亿，员工超过7万名，资本实力全球第19、市值全球第10，发展速度惊人。我们长成了32岁的身体，但心理和技能上可能还停留在18岁，特别是在管理上还有很多短板。我们在业务经营总体上较为成熟，但企业级的管理水平亟待提升，管理的有效性不足，特别是总分行本部的管理能力和帮助一线解决实际问题的能力欠缺。比如组织割裂、竖井重重，部门银行盛行。管理越位，管理部门拥兵自重，市场一线深受其苦。管理缺位，解决问题的能力欠缺，对市场一线的支持不够。管理不到位，许多管理流于形式，过程管理缺失。

最不能容忍的事

从严治行这么多年，违规违纪行为依然是屡禁不止。我最不能容忍的一件事，就是员工收取保险公司的回扣。据我所知，这不是个别现象，对这个问题必须采取果断措施。对内、对外都必须坚决果断，对内谁收取回扣就开除谁，甚至是移交司法处理；对外取消相关保险公司准入资格，哪怕会影响我们的中收，也在所不惜，一个健康的组织文化，远比收入多少更重要。

招商银行成立32年，取得一些成绩、得到市场认可，但全行也因此普遍滋生了骄傲自满情绪。特别是随着组织持续膨胀，队伍不断扩大，大企业病愈发严重，各种“病灶”逐步显现。这些“病灶”就像生长在我们组织里的“息肉”，侵蚀着我们的健康，甚至有些地方已经不是“息肉”，而是“肿瘤”了，需要尽快铲除。

若批评无自由，则赞美无意义

当前，全行正在努力推动形成3.0经营新模式。3.0模式转型的深层逻辑，就是要重构商业银行的经营模式、管理方式和组织文化。就招商银行现状来看，零售金融3.0数字化经营模式的框架越来越具体、越来越清晰，批发金融数字化转型开始起步，管理方式和组织文化建设虽然有所进步，但许多管理理念、方法还没有冲破传统束缚，全行整体管理能力还停留在中小型银行的2.0甚至1.0阶段。业务发展模式转型后，必然要求组织管理文化也要转型升级。全行要以3.0管理模式为导向，逐步升级管理理念、管理方法论。现在说互联网公司的架构实质是平台化，平台就一个关键词：赋能。我们的管理就是要“向一线赋能、为基层减负”。

一是要全面、系统、有效地推动工作。简单说就是十二个字：“有声有色，解剖麻雀，一抓到底”。什么叫有声有色？用老话讲，就是抓重点、带一般，抓两头、带中间。这都是从实践中总结出来的具有中国特色和年代感的管理经验。具体来说，就是不回避问题、不浪费经验。不要回避问题，否则永远无法进步。我们作为一家有全球影响力的大银行，对待批评和问题，首先要有大家气度，不要小家碧玉。

我一直倡导“闻过则喜”，总行部门过去两年在“闻过则喜”上有很大进步，大家肚量更大了，能够接受别人提出的意见了。其实大家讲问题都是对事不对人，没什么工作问题不能讨论的。为了“发现价值，聚拢智慧”，我们去年开发上线的“蛋壳”平台，鼓励全行员工自由发声，鼓励有理有据、基于价值创造的批评、提出尖刻问题，甚至包容“异端邪说”。

蛋壳上经常有尖锐批评内部各种问题的帖子，有同事看了接受不了建议删帖。我说我们创立蛋壳平台的目的，就是让员工大胆批评，蛋壳从来就来没有删帖的说法，不仅不能删，还要大张旗鼓地讨论。若批评无自由，则赞美无意义。一个鸡蛋，从外部打破是灭亡，从内部打破就是新生，所以我们才叫它“蛋壳”。今年行庆荣誉表彰，有一批在蛋壳上活跃批评的大V上台受奖。有评论说，“这可能是金融界唯一因为批评而获的奖项”。我们不要回避问题，正视问题，然后解决问题，才能进步。闻过则喜的深层意思是，我们要进一步从问题中找到改进、提升的空间。

不能浪费经验，要大张旗鼓、有声有色地推广先进经验。许多分行小程序开发如火如荼，有人就建议通过遍撒英雄帖，把最受用户欢迎的小程序向全行复制推广。各级管理部门要善于发现、总结、推广先进做法和经验，把“先进”的价值最大化。所谓解剖麻雀，就是由小见大。做文章有四种方式：大题大做、大题小做、小题大做、小题小做。大题大做看起来宏大，但很难解决具体问题。对招行现阶段而言，小题大做可能更加行之有效，就是通过透彻分析一件具体事情来发现、解决更多、更大的问题。一抓到底，就是发现问题后及时、持续解决，不见效果不罢休。

二是要强化全过程管理。我们要根据不同业务品种特征，依托金融科技手段，做好产品全生命周期管理。实际上，后续管理对内是加强管理，对外就是服务客户的重要内容。我们普遍存在重开发、轻运营的问题。进入数字化时代，场景拓展、系统开发固然重要，但没有后续运营的跟进，前期工作将大打折扣甚至前功尽弃、重归于零。无论零售场景建设、数字化平台，还是批发数字化供应链、CBS等产品系统，都要把持续运营工作放在与营销、开发同等重要甚至更重要的位置。

三是要推进管理和组织文化向3.0模式升级。在管理内涵上，要从管控转向赋能、从竖井走向融合，真正实现我们一直想做而没做成的“轻管理”。其实，“轻型银行”最重要的就是轻管理、轻文化，没有这两个“轻”，轻资产、轻资本也只会是表象。当前，我们的管理还主要停留在层层加锁、以形式管理代替实质管理的阶段，结果既响应不了客户的需求和市场的变化，也没法真正发挥风险和内部管理效力。

为适应业务的数字化转型，总分行管理就要在两个方向上进化，第一个方向是要管住自己的手，删繁就简，把形式化的环节都去掉，为一线减负；在此基础上，要辅助或驱动业务实现目标，为业务赋能。离市场较远的管理部门必须要以数字化转型为前提，使自己成为数据中心，并从数据中挖掘联系、发现机会进而成为策略中心，才能够具备为业务赋能的能力。这一逻辑不仅仅适用于市场单元，对于非市场单元同样适用。

第二个进化方向，就是顺应客户需求的业务边界正在消融的现实，将组织的边界也相应模糊，不同性质的部门要统一在客户需求之下“融合”作业。我们在打造App平台的过程中，日益感受到零售和公司在产品设计、数据连通、场景拓展、流量分发等更深层次上产生融合的必要性，只有融合才能使我们在竞争中发挥最大的效能。除此之外，还有一些业务具有很大的“融合”空间，比如战略客户和两小企业、私人银行客户和企业客户、小企业和小微企业等等。下半年，我们要在“融合”方面着力推进，见到实效。

在思想观念上，要从经验思维、权威主义向用数据说话转变，构筑起“轻文化”坚实的思想根基。目前，包括本人在内大多数管理者还是习惯于基于经验的论证式决策思维，这在市场环境相对稳定的传统经营模式下具有合理性，但在今天这个数字化时代，数据决策的方法论已经日臻成熟，多年的IT基础设施建设也让我们具备了“敏捷”能力，喊了多年的以科技敏捷带动业务敏捷的核心障碍，就在各级管理者的思维模式上。用数据说话，从最小可行产品（MVP）出发，以较低的试错成本不断根据市场数据表现来优化或否决具体的功能和项目的方法，已经成为互联网世界广泛使用的工具。我们今天也必须抛弃经验思维和权威主义的决策模式，让所有员工的所有想法，在数据面前人人平等，这才能构筑起我们开放、平等轻文化的坚实根基。

大家不要再被市场和媒体的鲜花和掌声所陶醉，也不要对各种批评耿耿于怀，要保持头脑清醒。在这个充满变化的时代，招行最大的敌人是自己，最大的竞争对手是我们所处的时代。当前阶段，全行要时刻保有忧患意识，保持对行业、对规律、对规则、对客户，特别是对员工的敬畏之心。保持忧患意识最根本的一条，就是要对外部环境和我们自身能力的差距保持警醒。招行成立32年，也该成熟了。乔布斯有一句名言“Stay Hungry, Stay Foolish”，直译是“保持饥饿、保持愚蠢”，文雅一点叫“求知若饥、虚心若愚”，与大家共勉。

21财闻汇综合

21世纪经济报道 记者：辛继召 李致鸿

上海证券报 记者：黄蕾、中国基金报 记者：泰勒

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